Nas previsões para 2026, a tecnologia é uma das prioridades incontornáveis para as organizações. De acordo com um inquérito da Harvard Business Review, 89% dos inquiridos afirmam que a IA será ‘a tecnologia mais transformadora de uma geração’, mas a realidade continua a ser paradoxal: a maioria das empresas ainda não consegue gerar valor consistente […]
Nas previsões para 2026, a tecnologia é uma das prioridades incontornáveis para as organizações. De acordo com um inquérito da Harvard Business Review, 89% dos inquiridos afirmam que a IA será ‘a tecnologia mais transformadora de uma geração’, mas a realidade continua a ser paradoxal: a maioria das empresas ainda não consegue gerar valor consistente com estas ferramentas.
A corrida para adotar inteligência artificial acelerou, mas a maturidade para a integrar estrategicamente está muito atrás. É neste contexto que está a emergir uma figura essencial para o futuro da liderança tecnológica e empresarial: o CDAIO – Chief Data, Analytics, and AI Officer. A HBR explica como pode este cargo ser essencial.
Um papel que nasce da necessidade
Ao longo das últimas décadas, dados e analítica passaram de funções de bastidores para pilares da estratégia corporativa. Depois da crise financeira de 2008, tornou-se evidente que decisões tomadas sem dados fiáveis podiam ser desastrosas. Foi aí que surgiu o CDO (Chief Data Officer). Mais tarde, a pressão para extrair valor dos dados levou à evolução para o CDAO (Chief Data and Analytics Officer).
Agora, com a explosão da IA – e com 53% das empresas já a criarem funções específicas para a área -, este papel está novamente a transformar-se. Para os especialistas que aconselham empresas Fortune 1000, o futuro passa por concentrar responsabilidade e visão num único líder, capaz de articular estratégia, tecnologia, cultura e resultados de negócio. Defendem que ter vários executivos tecnológicos é redundante e ineficaz.
Evangelista, estratega, operador
O CDAIO deve ser simultaneamente visionário e pragmático. Deve inspirar a organização para o potencial da IA, mas também saber dizer ‘não’ a projetos sem retorno. É um papel que exige domínio tecnológico, sensibilidade organizacional e foco obsessivo na criação de valor.
Segundo os autores da HBR, muitos líderes caem porque investem em dados e IA sem demonstrar impacto mensurável. O CDAIO, pelo contrário, deve garantir valor desde o primeiro dia – seja através de receita, eficiência ou inovação.
Um mandato claro para liderar a transformação
Para que o papel resulte, as empresas precisam de dar ao CDAIO um mandato explícito e abrangente, que inclua as seguintes tarefas:
Definir e liderar a estratégia de IA, com uma visão clara de como esta cria valor;
Preparar a organização para novos riscos, num território onde segurança, privacidade e regulação evoluem rapidamente;
Construir a infraestrutura tecnológica de IA, evitando a fragmentação de ferramentas e plataformas;
Garantir que os dados estão prontos para IA, sobretudo os não estruturados – essenciais para modelos generativos;
Criar uma cultura “AI-ready”, em parceria com os Recursos Humanos, onde a adoção da IA seja natural e orientada ao valor;
Desenvolver talento interno e externo, com parcerias estratégicas;
Gerar ROI claro, acelerando a passagem de experimentação para escala;
Onde deve estar o CDAIO na hierarquia?
A tendência é evidente: os CDAIO já não devem depender apenas das áreas tecnológicas. Cada vez mais reportam a líderes de negócio – COO, presidentes ou diretamente ao CEO. Só assim podem influenciar prioridades, orçamento e impacto. Empresas como a JPMorgan já integraram esta função no comité executivo, sinalizando o seu peso estratégico.
Os responsáveis pelo acompanhamento do CDAIO devem, aliás, garantir que existem respostas para questões críticas como: ‘Temos um líder único e responsável por gerar valor com IA?’ ou ‘Estamos a medir KPIs de IA com frequência e rigor suficientes?’.
O futuro da liderança em IA
Os primeiros CDOs falharam muitas vezes porque eram vistos como guardiões de dados e não como criadores de valor. A união das funções de dados, analítica e IA corrige essa limitação estrutural. Ao juntar a fundação (dados) com o motor (IA), o CDAIO torna-se o elemento central para transformar experimentação em vantagem competitiva.
Não se trata de uma função transitória; trata-se do próximo passo lógico da liderança empresarial num mundo acelerado pela inteligência artificial. Como concluem os autores, «o futuro pertence às empresas que tratarem a IA como músculo organizacional – não como experiência isolada».
