A perspetiva de quem lidera quando o faz durante uma pandemia
Entrevistámos 55 líderes/gestores de topo do nosso tecido empresarial, durante o período do confinamento da COVID- 19. Pretendíamos identificar padrões comportamentais suscitados pela pandemia cuja compreensão possa auxiliar líderes em crises futuras – as quais, estejamos certos, ocorrerão. Este texto sintetiza parte do que desse trabalho resultou. Esta perspetiva deve ser também complementada com o ponto de vista dos liderados, que aqui não incluímos, mas que é crucial compreender – pois não há liderança sem liderados.
1- Liderar com sabedoria é diferente de gerir com tecnicalidade
«Para se ter sucesso numa crise há que estar preparado» – eis o que afirmou Salvador da Cunha, CEO da Lift. A afirmação pode parecer estranha: afinal, como podemos preparar-nos para uma crise cuja emergência é imprevisível? A estranheza faz sentido – mas mais sentido faz que a encaremos criticamente. Primeiro: a emergência de uma nova crise pandémica havia sido prevista por peritos da OMS. Segundo: mesmo que não saibamos qual o conteúdo específico de uma crise, sabemos que as crises ocorrem. É ilusório imaginar que novas crises não surgirão. Para contornar a ilusão, importa trabalhar. A fábula da cigarra e da formiga, contada por Esopo (620 a.C. – 560 a.C.), um escravo que viveu na Grécia Antiga, mais tarde recuperada por La Fontaine, é ilustrativa. As empresas e os líderes que trabalharam durante o “verão” para se prepararem para o “inverno” foram porventura alvo da troça das cigarras otimistas que fruíram o tempo das vacas gordas. Mas, em tempo de vacas magras, as empresas formigas foram mais capazes de lidar com o “inverno” da crise. Daqui decorre a necessidade de olhar para o passado com sabedoria e prestar atenção ao conhecimento secular que foi sendo criado. Quando o inesperado e devastador tsunami de 2011 varreu a costa do Japão, investigadores descobriram as chamadas “Pedras Tsunami”. Alguém, com generosa sabedoria, seis séculos antes, havia escrito nessas pedras: “Não construir abaixo desta pedra”. Infelizmente, do alto de uma presumida omnisciência, o aviso foi ignorado – e milhares de casas foram edificadas onde não o deveriam ter sido. Liderar “em tempo de crise” é, pois, usar da prudência e da sabedoria prática para estar preparado antes da crise. Esta é uma abordagem diferente da gestão reativa à crise. Naturalmente, ambas as abordagens fazem sentido e podem ser combinadas: quem lidera antes da crise fica mais preparado para gerir durante a crise.
2- Improvisar não é não preparar
Quanto mais preparados estamos para uma situação, menos temos de improvisar. Esta asserção, verdadeira, tem um correlato simétrico, também verdadeiro: quem está mais preparado fica mais capacitado para improvisar eficazmente. A razão é tripla. Primeira: não é possível prepararmo-nos para todas as ocorrências. Perante os eventos inesperados, é preciso improvisar – encontrar, em cima do acontecimento, formas de lidar com o mesmo. Segunda: quem está mais preparado para enfrentar o inesperado fica mais capacitado para improvisar. Exercícios regulares (em tempo de vacas gordas!) de cenarização e testes de stress podem ser poderosos auxiliares do processo de preparação. Terceira: quem não está 
preparado e só improvisa incorre no risco de improvisar mal. Este paradoxo está presente no modo como as empresas lidaram com a pandemia. As empresas que tinham planos de contingência preparados e testados, não necessariamente para esta crise específica mas para situações de crise em geral, puderam lidar com a pandemia de forma mais sábia do que aquelas que se limitaram a improvisar. António Costa e Silva, CEO da Partex, fez jus à importância desta cautela: «Tínhamos um Plano de Desastre e Recuperação desenvolvido na base do risco sísmico, uma vez que estamos em Lisboa, tendo em vista a forma de protegermos pessoas e dados. Tínhamos uma “rede” e a empresa adaptou-se rapidamente a esta situação». Uma mentalidade de preparação comporta uma vantagem adicional: as empresas e os seus responsáveis estão mais atentos aos primeiros sinais e são mais capazes de levar a peito informação que outras empresas subestimam. Foi precisamente isso que fizeram algumas empresas com ligações à China: estavam preparadas para prestar atenção aos sinais e improvisaram melhor. Implementaram os planos de resposta com mais prudência, sabedoria e boa improvisação. Em vez de lerem a informação como “é uma coisa da China que não nos vai afetar”, estavam atentas aos sinais e foram mais capazes de improvisar eficazmente. Por conseguinte, importa não confundir o acesso a informação com a capacidade de, com sábia preparação, reconhecê-la como válida.
3- O líder gerindo-se a si próprio
Durante uma crise, os líderes precisam de estar preparados para lidar em três planos. Devem liderar-se a si próprios, liderar a equipa, e liderar a organização. A liderança pessoal pode parecer a mais estranha. Mas é tão ou mais importante do que as outras dimensões. Eis o que referiu Pedro Castro Almeida, CEO do Santander: «Como gestor cai-te muito peso em cima… As pessoas estão todas a olhar para ti à espera de decisões… e tu tens de as tomar. O lugar de CEO é solitário, como dizia o António Horta Osório. Como take aways, posso dizer-te que, numa crise destas, as quezílias, mesmo as mais antigas, desaparecem e emerge o compromisso, a colaboração e a capacidade de adaptação das pessoas». Daqui decorre a necessidade de o líder se gerir a si próprio e dar mostras de várias competências: coragem para dar a cara e tomar decisões difíceis, autocontrolo emocional para que mantenha discernimento e não perca as estribeiras em momentos críticos, capacidade de vencer o medo, coragem para partilhar dúvidas e pedir ajuda. Líderes incapazes de se liderarem a si próprios alimentam o medo das equipas, são tomados como cobardes, ou sofrem exaustão emocional.
4- Liderança da equipa
Uma boa liderança pessoal é um poderoso auxiliar da outra dimensão: a liderança da equipa. Líderes que não se gerem a si próprios têm mais dificuldade em gerir as suas equipas. Mas a autoliderança, embora condição necessária, não é suficiente. Em momentos de crise, os líderes devem manter constantemente ligado o radar sobre a equipa – não para controlar (como se os colaboradores fossem “irresponsáveis” e pouco confiáveis), mas para discutir e partilhar planos de ação, e para veicular empatia, atenção, respeito e apoio. Em momentos críticos, os liderados precisam de sentir que o líder está presente, se preocupa com eles, e tem um plano de ação. Não um plano definitivo, omnisciente – mas um plano que, com a participação dos liderados, descreve um futuro possível, construído coletivamente. Esse plano requer atualização permanente, dada a volatilidade da situação.
5- Liderança da organização
A terceira dimensão da liderança tem como terreno de ação a organização como um todo. A comunicação é crucial. Por um lado, importa que seja constante, clara e precisa, com toda a estrutura – enquadrada nos valores que a suportam, cumprindo a missão que a orienta, e assente numa estratégia. Por outro lado, essa comunicação deve ser constantemente ajustada, dada a volatilidade da situação. “Promessas definitivas” são, pois, desaconselhadas. Eis o que mencionou Isabel Vaz, CEO do Hospital da Luz: «A primeira grande lição: não facilitar. Mais vale exagerar do que facilitar. A gestão de risco assumiu um papel extraordinariamente importante dentro da empresa. Segunda: equipas muito oleadas e habituadas a trabalhar umas com as outras é crítico. Terceira: a comunicação organizacional é muito importante. Cada um tem de saber o que tem que fazer de forma coordenada e com bom senso». Eis a lição para quem lidera a partir do topo: lidere a sua pessoa, lidere a sua equipa mais próxima, lidere toda a organização, mesmo as áreas periféricas com as quais raramente interage em tempos normais. Naturalmente, a melhor maneira de conhecer a organização em tempo de crise consiste em conhecê-la… antes da crise. Eis outra lição: saia da sua torre de marfim e ponha os pés na terra.
6- Liderança na/da sociedade
As organizações não são ilhas – antes são organismos vivos, inseridos nas suas comunidades. Por conseguinte, liderar em tempo de crise também requer a capacidade para contribuir para a sociedade – seja a local, a nacional ou mesmo a global. Entre os líderes por nós entrevistados, este tema emergiu frequentemente. Entre as práticas declaradas, citam-se as seguintes: apoios de material à própria China, logo em janeiro; entrega de refeições grátis no concelho de inserção da empresa; contribuições para o Banco Alimentar. Naturalmente, não é possível saber quais destas ações foram genuína “responsabilidade social” e quais as que foram simplesmente instrumentais. Mas não será imprudente afirmar que a genuína generosidade está alicerçada em práticas sustentáveis que, a prazo, serão reconhecidas.
7- A experiência conta
Num mundo por vezes deslumbrado com a juventude e assombrado com a velhice, a experiência é por vezes remetida para a arca das relíquias do passado. Quando tudo corre sobre rodas e a inovação permanente é sacrossanta, a “experiência” pode, talvez, atenuar o presumido ímpeto inovador. Todavia, esta crise colocou-nos de joelhos. E a experiência parece ser um precioso recurso que importa valorizar. Se bem usada, pode ser uma fonte de sabedoria prática: Raul Galamba, membro do board da McKinsey, fez jus a essa noção: «A experiência de quem já passou por outras crises é o fator diferenciador mais significativo entre o pensar rápido e o pensar lento de um líder. Um líder com essa experiência diz: ainda não sei uma série de coisas mas já sei o suficiente para tomar algumas decisões». Note-se o paradoxo: enquanto a inexperiência pode suscitar a convicção de que se sabe um montão de coisas, a experiência permite compreender que não se sabe uma série de coisas. E essa sabedoria é fundamental para lidar com circunstâncias peculiares. É ela que permite “improvisar” sabiamente – isto é, agir e decidir a partir do repertório de ensinamentos registados no cérebro por via da experiência. O que ocorreu com o voo US Airways 1549, em 15 de janeiro de 2009, é ilustrativo. Pouco tempo após a descolagem do aeroporto de Nova Iorque, os dois motores perderam a propulsão, devido ao embate de um bando de gansos canadianos. O capitão Sully Sullenberger, com mais de 20 mil horas de voo na sua carreira, decidiu amarar o avião no rio Hudson, assim poupando muitas vidas – não só as das 155 pessoas a bordo, mas também as das que escaparam de uma eventual queda do avião em zona superpopulosa. A frieza e a calma evidenciadas na comunicação com a torre de controlo ficaram registadas. Vale a pena aqui citar um excerto de uma entrevista que o experiente capitão deu a The Commomwealth Club. «Houve muitas decisões que tive de tomar em tempo real: só para descrever tudo o que me passou pela cabeça nos primeiros segundos, levaria uns 10 minutos. Todas as coisas que não pude conscientemente pensar estavam lá atrás na minha cabeça, imediatamente acessíveis, ajudando-me assim a identificar as opções possíveis e decidir. O nosso treino de emergências nos simuladores é tão regular e intenso que, apesar de não se treinar especificamente a amaragem, a não ser de forma teórica, por falta de tempo e por o evento ser tão raro, as (nossas reações às) emergências em si mesmas acabam por tornar-se o padrão de treino».
Comentário final
“O Universo é a mudança, a vida é o entendimento”, afirmou Marco Aurélio (121 – 128), o último dos Cinco Bons Imperadores de Roma e da Pax Romana. A crise pandémica é uma manifestação dessa mudança permanente. Deixou-nos estupefactos porque, com grande fé na Ciência, nos tornamos cegamente crentes numa ideia de progresso linear – e incapazes de prestar atenção à história humana. Esta crise não será a última. A próxima pode emergir dentro um século ou dois – mas também pode surgir, literalmente, amanhã. Importa que, socorrendo-nos da sabedoria e da experiência histórica, aprendamos a lidar com essas vicissitudes – em vez de negarmos a realidade.
Por: Miguel Pina e Cunha, diretor da revista Líder; Francisco X. Froes, MBA da Nova SBE, e Arménio Rego, professor na Católica Business School
