Existe um Portugal do futebol que enche estádios, move centenas de milhões e domina as manchetes. E há outro Portugal desportivo, o dos clubes sem palmarés, dos pavilhões sem lotação esgotada, dos dirigentes que trabalham de graça e dos atletas que treinam depois do trabalho. É neste segundo Portugal que se joga, talvez, o desafio mais difícil: gerir sem recursos, liderar sem holofotes, construir sem rede. A Associação Desportiva de Oeiras existe nesse universo e é lá que Bruno Constantino, 33 anos, escolheu fazer a sua aposta mais séria.
Filho de uma figura marcante do desporto português, licenciado em Gestão pela Nova SBE, faz parte do Comité Olímpico de Portugal e com vários negócios próprios, Bruno Constantino não chegou à presidência da ADO pelo caminho mais curto. Entrou no clube aos dez anos como jogador, foi capitão em todos os escalões, e saiu do relvado para a presidência com 22 anos de casa às costas. Assumiu o cargo em março de 2025, encontrou um clube com dívidas, pouca cultura e sem identidade. Em poucos meses reduziu noventa por cento da dívida, renovou a imagem da instituição e viu as equipas subir de divisão, tanto no hóquei como no futebol.
Mas o que mais o orgulha está naquilo que não se vê: a comunidade reativada, os parceiros de volta, os sócios a olhar para o clube de forma diferente. Para Bruno Constantino, liderar um clube desportivo sem fins lucrativos num concelho como Oeiras – o de maior rendimento per capita do país – é tanto uma responsabilidade como uma oportunidade. E ele não pretende desperdiçar nenhuma das duas.
A liderança de um clube desportivo e a de uma empresa são mundos próximos ou distantes?
Antes de mais, admito que existem muitas parecenças. Para seres um bom líder desportivo, tens que ter noção daquilo que é a parte empresarial. A AD Oeiras é, ao fim ao cabo, um negócio sem fins lucrativos, mas existe uma máquina que é necessário ter a mexer, e temos que encarar o clube também deste ponto de vista comercial. Há vários ramos que têm que ser otimizados, e tem que haver essa noção empresarial de gerir. Devo admitir que, antes de começar este projeto, não tinha noção da dimensão que isso representa.
O que muda e muda substancialmente é a dimensão social. Os clubes, apesar de não movimentarem por vezes valores tão avultados como uma empresa, têm uma dimensão social muito maior. Quando falamos de dimensão social, podemos abordar vários temas: os atletas, os treinadores, os pais dos atletas, os sócios, toda uma comunidade empresarial que existe à volta do clube enquanto parceiro. Numa empresa, por norma, esta questão não é tão abordada. E o valor de um clube — pelo menos ao nível da AD Oeiras — reside muito no poder que essa comunidade tem.
O valor da marca está muito associado ao valor que consegues estabelecer enquanto comunidade. A forma como consegues interligar todas estas componentes sociais é, efetivamente, o valor que o teu clube acaba por ter.
Não só um valor comercial, vai muito para além disso. Por isso diria que, quando estás à frente de um clube, tens que ter muito mais esta noção do que é o valor de uma comunidade. Para teres sucesso, não basta teres capacidade para gerir financeiramente, tens que ter uma capacidade social, aglutinadora, de juntar todas estas peças para acrescentar valor.
Muitos clubes falam de resultados. Poucos falam de cultura. O que é mais difícil de construir: uma equipa vencedora ou uma cultura vencedora?
Uma cultura vencedora, de longe. E dou-te o nosso próprio exemplo, porque acho que acaba por ser um bom caso disso mesmo.
Quando iniciámos este projeto, entrámos num clube que estava completamente sem cultura. E esse acabou por ser o problema mais difícil de identificar e de resolver. Os resultados que acompanhavam essa falta de cultura eram precisamente uma justificação disso mesmo: ao perderes a tua identidade, ao perderes a tua cultura, os resultados acompanham, inevitavelmente para o lado negativo.
O que fizemos foi identificar a forma de voltar a reunir toda aquela comunidade, porque o valor está aí — até porque nos clubes não dispões de recursos financeiros que te permitam fazer grandes investimentos de forma rápida. O nosso valor está nessa comunidade. E a partir do momento em que fomos capazes de voltar a acrescentar valor nessa parte, aconteceu algo talvez inesperado: os resultados acompanharam. E não só os resultados, as receitas aumentaram, a capacidade de investimento melhorou substancialmente em poucos meses.
Em menos de um ano, conseguimos reduzir noventa por cento da dívida que o clube tinha. Através de quê? De dinamização, de parceiros, de sócios e de uma gestão financeira mais rigorosa, recorrendo a softwares de gestão e funcionalidades que são necessárias em qualquer negócio.
Mas de qualquer das formas, nada disso seria possível sem primeiro existir esta cultura, sem existir esta aproximação grande a todas as pessoas envolvidas no clube.
Num tempo em que os dirigentes são julgados ao minuto nas redes sociais, como se lidera com visão de longo prazo sem ceder ao imediatismo?
Percebo a pergunta, mas sinto que não se atentou tanto ao ambiente em que nós vivemos e vou dar uma justificação para isso.
Uma das formas que identificámos para nos aproximarmos das pessoas foi usarmos a nossa própria imagem. Tornarmo-nos, de certa forma, um bocadinho mediáticos. Para quê? Para que as pessoas se identificassem conosco, para que se revissem em alguém com uma presença constante, não só em mim, mas muito em mim. Acabamos por ser, de certa forma, atores. Damos o nosso corpo ao manifesto, não com o objetivo de ter mediatismo, mas simplesmente de nos aproximarmos e de fazer com que as pessoas se revejam na nossa imagem.
Logicamente, a outros níveis, se pensarmos em clubes profissionalizados, existem outros trâmites. Mas aqui, neste contexto, acaba por ser simplesmente o recurso que podemos utilizar. E resulta.
O teu pai, José Manuel Constantino, deixou uma marca profunda no desporto português. Que ensinamentos sobre liderança carregas dele?
Estou aqui em suor frio e estava à espera que entrasses por aí. O meu pai é o meu maior ídolo. Alguém que me influenciou e continua a influenciar — já cá não está — sobretudo na forma de liderar. Pela visão e presença que sempre teve. Mas mais do que isso, fez-me perceber uma coisa que cada vez mais me faz sentido: a possibilidade que temos de colocar o desporto como uma peça central da sociedade.
Há uns anos, quando ouvia isso, percebia algumas coisas mas não percebia outras. Hoje, a presidir um clube, tenho uma noção completamente diferente do que uma instituição desportiva representa para tantas pessoas. E não só para os atletas, porque eu só tinha esse ponto de vista, o de jogador, alguém que passava grande parte do dia no clube e para quem o clube tinha um peso enorme na vida. Mas coloca um pai, um dirigente, alguém que passa também muitas horas naquele ambiente. O clube tem uma importância gigantesca na vida dessas pessoas pelo tempo que lá se passa, mas também por tudo o que gera à volta disso.
Para os atletas, podemos pensar no crescimento social, na saúde, nas componentes competitivas. Mas existe todo um resto de uma sociedade que também existe à volta dos clubes. E estamos a falar só de clubes. Se multiplicarmos isto por todas as entidades desportivas que existem em Portugal, o desporto tem um peso brutal na estrutura social do país.
Sinto que tenho um nome às costas com algum peso. E sinto que o tenho que deixar orgulhoso neste percurso.
Liderança vertical, baseada na autoridade, ou horizontal, baseada na influência?
Sem dúvida horizontal. Acredito muito na proximidade que devemos estabelecer com todos os agentes de uma organização. Faço muito por isso. Num clube como o que presido, outra coisa não faria sentido. Temos que ter alguma autoridade, verticalmente, mas a proximidade com todos os agentes é absolutamente fundamental. É o que nos permite mover esta máquina com os recursos que temos.
«A cultura come a estratégia ao pequeno-almoço.» Até que ponto a cultura de um clube pode superar limitações financeiras, por exemplo como o feito do Torreense na Taça de Portugal?
Há que ser justo na comparação. Quando se fala de exemplos como o Torrense, estamos a falar de um clube bastante profissionalizado, com investimento considerável. É injusto comparar com a nossa organização — são dimensões completamente diferentes. Nós, por exemplo, temos uma particularidade que ilustra bem o contexto: a direção do clube não pode ser remunerada, por estatuto. Qualquer dirigente trabalha de forma voluntária. Existe ainda muito esta coisa do associativismo em Portugal que, na minha opinião, está completamente ultrapassada e é algo que tencionamos alterar, caminhando para uma profissionalização do clube.
Dito isto — e indo ao fundo da pergunta — acho que a cultura pode fazer com que certas dificuldades financeiras, que são constantes nos clubes, se consigam ultrapassar.
Porque uma cultura forte é capaz de criar parcerias que fazem desaparecer os gaps financeiros que existem. Está tudo muito ligado à questão da comunidade que tens necessariamente que montar neste exercício.
Os dirigentes desportivos não podem ser avaliados apenas pelos resultados competitivos e têm que ser avaliados também pela marca e pelo impacto social que deixam na comunidade.
A semana passada tive essa conversa com a minha equipa: imaginemos que este ano não tínhamos subido de divisão, nem no hóquei, nem no futebol. Como avaliam o ano? E toda a gente reconheceu que fizemos muito mais do que alguma vez imagináramos conseguir tão rapidamente. Agora: quem vê de fora teria essa noção? Alguns sim. Mas há muita coisa que não se vê. A dívida do clube, por exemplo, a maior parte das pessoas não faz ideia. Espero que meia dúzia de sócios tenha visto o relatório de atividades e olhado para aquilo com atenção.
São conquistas que não se veem, mas que deram muito trabalho a conquistar. E seria injusto sermos avaliados somente com base nos resultados desportivos, até porque no desporto é quase impossível controlar o resultado final de campo.
O que traz de novo, concretamente, a nova geração de dirigentes?
Primeiro: não me sinto com direito a identificar os erros dos outros. Segundo: faz parte errar. Mas acima de tudo, fico muito satisfeito por ver cada vez mais jovens a assumir cargos desta natureza, porque — como já dissemos — o associativismo está completamente obsoleto, e é muito positivo existirem pessoas com 33 anos a presidir um clube. Não é normal, não é habitual, mas deve ser visto com bons olhos.
Em vez de me centrar nos erros do passado, prefiro centrar-me no que trazem de positivo: novas ideias, modernização, atualização dos clubes, energia e dinamismo. Aquela lógica de que tens que cumprir um determinado número de anos antes de poderes chegar a certos cargos é, na minha perspetiva, uma falácia — nem numa empresa, nem num clube. As pessoas sendo capazes devem ter os cargos que merecem. Caso contrário, estamos simplesmente a perder pessoas.
Jovens líderes devem poder errar e é assim que se cresce.
O que privilegias mais num treinador que possas contratar: competência técnica ou capacidade de liderança humana?
A parte humana, mil por cento.
Tendo também jogado tantos anos, acredito que a maior parte do sucesso desportivo advém muito dessa componente. Um treinador, enquanto líder de um grupo, tem que ter capacidade de liderar, de juntar, de tomar decisões, de aproximar, de criar grupo. A parte técnica pode estar atribuída a alguém que não o treinador principal: um adjunto, um analista, uma estrutura técnica de suporte. Mas a parte humana não se delega. É ela que determina se um grupo de pessoas consegue ou não funcionar como uma equipa — e, num clube sem os recursos financeiros dos grandes, essa capacidade vale mais do que qualquer esquema tático.
É mais difícil liderar dentro de campo ou fora dele?
Fora de campo, claramente. E digo-te porquê com toda a honestidade: sofro muito mais fora de campo. Ainda tenho muita dificuldade a assistir aos jogos. Ainda vivo tudo como se estivesse lá dentro, é mais forte do que eu. Tenho tido várias conversas com amigos em que questiono como é que é possível certos presidentes não festejarem os golos. Eu nunca consigo, não estou aí, é mais forte do que eu. Ainda não passou tanto tempo desde que deixei de jogar.
Enquanto capitão, quando colocas a braçadeira, encarnas uma personagem diferente. Tudo te vem de outra maneira, com outra clareza, outra adrenalina. É mais fácil. A braçadeira parece uma capa de super-herói, quando ela está ao pescoço de outro, perdes esse escudo.
Portugal produz atletas de excelência. Produz também dirigentes de excelência?
Na minha perspetiva, ainda existe um défice grande. O crescimento que temos tido na produção de atletas é inacreditável, em várias modalidades, não só no futebol. Mas não acompanhámos esse desenvolvimento a nível do dirigismo.
Se nos centrarmos no futebol, que é uma máquina difícil de comparar com outras modalidades porque as condições são únicas, o investimento que é feito é noventa e nove por cento em atletas, nas condições dos atletas. O dirigismo fica de fora. Já vemos exemplos diferentes no estrangeiro. O Manchester City quando foi buscar o Hugo Viana é um bom caso disso. Em Portugal, se nos sentarmos a pensar em dez casos comparáveis, provavelmente não chegamos lá. Temos também o Luís Campos, por exemplo.
No futebol existe ainda um outro problema: o investimento é feito cada vez mais cedo nos atletas e às vezes de forma que chega a ser estranha. Ou seja, segmentando o crescimento de pessoas muito jovens. Mas não vês o mesmo na parte do dirigismo. Assumimos que já têm que chegar feitos. E como não fazemos o mesmo investimento, os resultados naturalmente não são iguais.
Daqui a dez anos, qual a frase que gostarias que as pessoas usassem para descrever o teu percurso?
O meu primeiro objetivo foi conseguir elevar a AD Oeiras ao nível do concelho. Tornar esta marca tão valiosa quanto Oeiras o é.
Somos o único clube com Oeiras inscrito no nome e Oeiras é um concelho reconhecido, com o maior rendimento per capita do país. Isso é uma responsabilidade que temos que assumir. Se estamos inseridos num concelho com estas condições, não podemos ter como objetivo um clube que não se eleve a esse nível.
Daqui a dez anos, gostaria de ser conhecido por ter sido capaz de fazer exatamente isso: transformar a ADO numa referência à altura do concelho que representa, à altura da comunidade que serve, e à altura do nome que carrego.
