A desmaterialização do trabalho

Todos, ou, pelo menos, grande parte dos vaticínios associados aos impactos previsionais da 4.ª Revolução Industrial nos nossos modos de vida, tanto em contexto pessoal como a nível da atividade profissional, concretizaram-se. Pelas piores razões e no momento menos apropriado, é certo, mas concretizaram-se. Vocábulos como “volatidade”, “incerteza”, “complexidade”, “ambiguidade” e, sobretudo, “imprevisibilidade” que, até há pouco tempo, alimentavam discursos a que muitos aderiam essencialmente pelo seu apelativo pendor estético-filosófico, coabitam hoje o nosso quotidiano, caracterizando uma realidade bem mais próxima, palpável e dramaticamente concreta: como na estrofe de um famoso poeta popular, tanto dizíamos que vinha aí um “mundo novo”, que agora ele aí está, “um mundo novo a sério”. No que diz respeito aos contextos organizacionais, talvez a dimensão que melhor caracteriza esta nova realidade em que (muito) rapidamente mergulhámos, seja o progressivo processo que estamos a viver de “desmaterialização do trabalho”, a par de outros que lhe são colaterais como a “desterritorialização”, a “inteligentização” e a “conectividade”. Por conjunto, estes quatro processos configuram uma das mais radicais mudanças nos modos de organização e, sobretudo, nas próprias conceções sobre o trabalho, que ocorreram desde a segunda revolução industrial.

E, muito embora os fatores de alavancagem deste processo de mudança sejam de uma natureza e de um dramatismo que ninguém imaginava, o que é facto é que estamos agora perante uma realidade que confirma aquela conhecida frase que muitas vezes cotejamos quando abordamos o tema: “temos de agarrar a mudança com ambas as mãos… ou a mudança agarrar-nos-á pela garganta”. Uma observação cuidadosa e atenta do que já se vai passando na realidade de muitas empresas e organizações, felizmente em número crescente, evidencia, de modo inequívoco, que, após os primeiros momentos de disrupção, vão-se desenhando estratégias e práticas que permitem não só dar respostas adaptadas às necessidades imediatas mais prementes, como também vão já construindo as bases para sustentar os alicerces de projetos futuros. No que respeita às práticas que vão sendo acionadas, numa realidade onde o trabalho se desmaterializou numa sucessão infinita de transações digitais, realizadas em espaços fragmentados, onde a copresença do outro só é possível através da imaterialidade de um ecrã, a conectividade tornou-se o principal e mais poderoso driver da motivação. E como a motivação é, por sua vez, o verdadeiro húmus da produtividade, tudo quanto as organizações e os seus líderes possam fazer no sentido de manter as pessoas conectadas a si e entre si, são investimentos com grande potencial de retorno.

Em primeiro lugar, a conexão das pessoas com a empresa, sobretudo através da ligação com os líderes, pode ajudar cada colaborador a manter o foco, alinhar-se com um propósito e não se deixar simplesmente levar pelas flutuações de um dia-a-dia que, pela distância física dos “locais de trabalho”, pelo constante risco de dispersão por inúmeros fatores distrativos e ainda pelo possível surgimento de emoções de ansiedade que “sequestram” a capacidade de atenção concentrada, podem gerar comportamentos improdutivos ou mesmo contraprodutivos. Neste contexto, as organizações deverão considerar como uma absoluta prioridade garantir as condições de otimização dos processos de liderança da crise, sobretudo para que seja evitado o risco de haver uma crise na liderança. Outro dos grandes fatores de alavancagem e manutenção de bons níveis de produtividade é a criação e manutenção de um clima de confiança, designadamente no que diz respeito à visão do futuro. Numa crise, sobretudo quando estão em causa questões tão básicas e fundamentais como a sobrevivência física, as pessoas precisam de acreditar não só que existe a possibilidade de haver futuro como na sua própria capacidade de construí-lo.

Neste sentido, é de grande importância que o conjunto das pessoas mantenha entre si efetivas e frequentes interações de tipo colaborativo e não conflitual, estimulando um espírito de solidariedade de “estarmos todos no mesmo barco” e que será do esforço de todos que dependerá a possibilidade de “levar esse barco a bom porto”. Refira-se com insistência: é da possibilidade de as pessoas se manterem conexas e, por essa via, estabeleceram sólidos laços de coesão e de sinergia, que depende em larga medida a possibilidade de transformar esta ameaça numa real oportunidade de aprendizagem de novas formas de estar e de agir. Por isso, é preciso orientar as ações, tanto a nível pessoal como de grupo, para algo que possa aportar valor coletivo, poupando drasticamente nas quantidades de energia que cada pessoa coloca em angustiar-se. Nas situações de grande crise, perante o choque inquietante do absurdo, é preciso que as organizações e as pessoas mantenham a capacidade de discernimento para, apesar de tudo, ver, no presente, um sentido nas coisas; sobretudo porque o futuro depende de fazermos coisas com sentido.


Por Mário Ceitil, presidente da APG

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