A hora da Chief Executive Team

Se pudesse mudar a forma como apenas uma equipa interage para ter o máximo impacto na empresa, que equipa escolheria? A equipa Agile? A equipa de R&D? A equipa de Vendas? A equipa de Marketing? Uma equipa de projeto? A equipa executiva tem o poder de maximizar ou de destruir o trabalho de qualquer outra equipa na empresa, incluindo o seu próprio.

Mas os executivos de topo não se consideram uma equipa porque habitualmente não funcionam como uma. As equipas executivas tendem a ser a pior equipa na empresa, exatamente onde precisamos de ter a melhor.

A investigação dos últimos vinte anos com milhares de empresas de todos os sectores de atividade à volta do mundo mostra que quando melhoramos a dinâmica da equipa executiva impactamos indicadores de performance como: return on assets, return on sales, return on equity, stock performance, rentabilidade, produtividade, crescimento de vendas, market share, resultados operacionais, budget compliance, performance de inovação, employee engagement… a lista continua. E mais importante, a confiança da empresa numa estratégia para sair da crise e a viabilidade dessa estratégia também são afetadas pela dinâmica da equipa de gestão.

Os resultados de melhorar a qualidade da equipa de gestão são bons demais para desperdiçar. Mas quantas empresas põem a equipa de liderança num programa que aumente a sua eficácia e eficiência? Muito poucas.

Neste momento a maior parte dos CEOs estão a deixar muito dinheiro na mesa. Isto é ainda mais importante durante uma crise como a que estamos a viver. Crise significa que temos menos tempo e menos recursos para recuperar de más decisões. Durante uma crise temos de tomar melhores decisões mais rápido. Estamos numa zona de tolerância zero ao erro.

Uma Chief Executive Team permite tomar decisões melhores mais rápido. Isto traduz-se em estratégias mais viáveis e numa execução mais eficaz, produzindo mais resultados. Especialmente em situações de crise, ter o poder de pensamento de uma equipa para descobrir o caminho, em vez de confiar apenas num indivíduo, faz uma grande diferença na quantidade de informação processada, pontos de vista considerados, opções avaliadas e problemas resolvidos para a sua implementação eficaz.

O mito mais daninho para a eficácia da liderança é “o bom CEO sabe tudo e faz tudo”. Este mito desmobiliza pessoas em toda a empresa, desde o nível executivo até ao mais operacional. Este mito faz com que o CEO interfira em tudo, quer por achar que sabe mais que todos os outros, quer por ter de esconder o facto de não saber o suficiente.

Fixed mindset descreve uma situação em que as pessoas acreditam que as suas qualidades e as de outros, como inteligência, talentos ou competências são atributos fixos que não podem ser mudados. Se sofremos de fixed mindset passamos o tempo a tentar provar que sabemos algo em vez de aprendermos mais sobre o tema. Focamo-nos no que conseguimos fazer hoje em vez de no que podemos conseguir fazer amanhã.

Growth mindset é o oposto: construir em cima das competências atuais com um desejo puro de aprender; abraçar desafios e aceitar a crítica como forma de melhorar; inspirar-se no sucesso dos outros; acreditar que é preciso esforçar-se para crescer; trabalhar em equipa com outras pessoas que podem trazer novas perspetivas e conhecimentos para atingir objetivos ambiciosos.

O mito que o CEO pode saber tudo o que é necessário para o sucesso da empresa é 100% fixed mindset. Assume que tudo se mantém na mesma e ninguém aprende ou desenvolve melhores formas de seguir em frente. Também inclui o pressuposto de que as mudanças de mercado são previsíveis, logo basta uma pessoa informada para descobrir a melhor forma de lidar com elas.

Esta ideia provoca muitas gargalhadas em 2020. As equipas entraram no mundo organizacional há muitas décadas. Quando precisámos de algo vital realizado rapidamente criámos equipas de projeto. A implementação de equipas autogeridas na indústria tem melhorado continuamente a qualidade de produtos desde os anos 50. As equipas são ubíquas na vida corporativa de hoje e contribuem com a maior parte dos nossos resultados, da nossa alegria no trabalho e da nossa identidade profissional.

As empresas são feitas, desenvolvidas e transformadas por equipas. Apenas não são geridas por uma. Tudo mudou, mas a forma como gerimos empresas manteve-se na mesma. A noção de que a liderança de uma empresa é melhor executada por uma Chief Executive Team em vez de uma Chief Executive Officer pode ser bastante ameaçadora. Há o medo de diluição de accountability, há o medo de perda de eficácia e eficiência, há o medo de perda de poder, através de democracia.

Deixem-me ser direto: nós não pensamos em perda de accountability e de eficácia em nenhuma outra equipa da empresa. A minha experiência e a investigação demonstram que as equipas executivas podem aumentar a eficácia e accountability dos seus membros. As razões para este medo vêm de as equipas de gestão de topo serem únicas na forma como são constituídas e como operam. Por isso torna-se mais difícil desenhar processos de melhoria para elas. Mas não podemos fugir deste desafio, porque quando o resolvemos a empresa colhe benefícios imensos.

E não, a empresa não é uma democracia nem deve tornar-se uma. Desenvolver e gerir equipas executivas não enfraquece o poder formal do CEO. Ao contrário cria um poder maior que o CEO pode usar para transformar a empresa: a liderança de equipa. Durante demasiado tempo temos pensado na liderança como caraterística individual.

Ansiamos tanto por heróis que salvem o dia que o valor facial que atribuímos à liderança baseia-se na personalidade individual do CEO. Mas o valor real da liderança baseia-se em Chief Executive Teams que transformam empresas e constroem um legado de transformação pessoal e de negócio. Nós temos a descrição de funções errada do CEO. Sabe-tudo e faz-tudo não são fatores de sucesso, pelo contrário. Está na hora de uma transformação da liderança.


Leading Opinion por Ricardo Vargas, CEO da Consulting House e autor do livro Chief Executive Team.

@fotos: Catarina Zimbarra

[artigo publicado na edição de Outubro na revista Líder]

Subscreva a Revista Líder aqui.

 

Artigos Relacionados: