Fala-se muito de talento jovem e pouco de poder: quem decide, com que responsabilidade e com que impacto. No podcast 'Fora do Lugar', João Maria Botelho e Raquel Burgoa Dias querem puxar a conversa para o território onde as escolhas têm consequência: estratégia, reputação, ambição e visão de país.
Jurista, empreendedor, Forbes Under 30 e fundador da Generation Resonance, uma plataforma de jovens líderes, João Maria Botelho rejeita a romantização simplista do sucesso e defende uma liderança jovem com densidade — mais competente do que performativa, mais institucional do que mediática. Nesta entrevista exclusiva à LÍDER, explica o que o inspira, como Portugal forma jovens ambiciosos e de que forma se constrói credibilidade sem perder o propósito.
De que necessidade ou lacunas surgiu o podcast ‘Fora do Lugar’?
O Fora do Lugar nasceu de uma inquietação simples: as palavras estão a perder peso. Hoje ouvimos ‘inovação’, ‘liderança’, ‘sustentabilidade’, ‘propósito’ em todo o lado — em conferências, em relatórios, em campanhas institucionais, em outdoors. São palavras fortes. Mas quando tudo é inovação, nada é verdadeiramente inovador. Quando tudo é liderança, a liderança dilui-se. As palavras, como a roupa usada em excesso, começam a perder cor. Senti que era preciso devolver densidade ao discurso.
Assim este projeto surge como uma plataforma estratégica que pretende dar consequência às palavras. Um lugar onde conceitos são testados pela experiência real de quem decide, constrói, investe, assume risco e representa Portugal dentro e fora do país.
Há também uma convicção que temos pessoas extraordinárias em Portugal e na diáspora portuguesa. Temos talento, capacidade de trabalho, dinamismo. O povo português é resiliente, criativo e adaptável. Mas, durante demasiado tempo, habituámo-nos a uma narrativa de periferia, à margem do centro decisório europeu ou global.
Eu não vejo Portugal como uma periferia. Vejo-o como um país com uma sólida posição estratégica. Somos a porta de entrada na Europa. Somos ponte atlântica e janela para vários continentes. Temos história, cultura, língua, rede e capital humano.
O Fora do Lugar nasce dessa necessidade de articulação. De sentar à mesma mesa líderes empresariais, decisores públicos, empreendedores e jovens com ambição estruturada. Não apenas líderes pelo cargo que ocupam, mas pelo peso que têm. Num momento em que as pessoas parecem cada vez mais desligadas umas das outras, das instituições, da ideia de projeto coletivo — queremos promover conversas com densidade e propósito. Conversas que não fiquem na superfície e questionem como é que Portugal pode posicionar-se nos próximos 10 ou 15 anos.
Nós, jovens, não podemos limitar-nos a repetir palavras. Temos de lhes dar conteúdo. Somos a geração que vai assumir empresas, instituições, estruturas públicas. Se não começarmos já a articular setor público e privado, empresas e sociedade civil, dificilmente levaremos o país a um patamar mais competitivo e mais relevante.
No fundo, o podcast nasce para reforçar a ideia de que Portugal tem escala quando tem ambição coordenada. E que as palavras só recuperam significado quando são acompanhadas de ação.
Que tipo de palco é Portugal, neste momento, para jovens profissionalmente ambiciosos?
Portugal é, para muitos, casa. É conforto e rede de apoio. É identidade – mas para muitos jovens é também frustração, precariedade, sensação de limite. E esta dualidade precisa de ser assumida com honestidade.
Temos talento e formação de qualidade. Há capacidade científica, empresarial e criativa reconhecida lá fora. Somos fortes no mar, na economia azul, na inovação tecnológica, na diplomacia multilateral, na ciência, na educação. E, no entanto, continuamos muitas vezes a agir como se estivéssemos na periferia do debate europeu ou global. nEsse é um dos nossos paradoxos.
Há uma espécie de síndrome silencioso que nos acompanha, uma tendência para achar que os outros fazem melhor, que os centros de decisão estão sempre fora, que a escala relevante nunca é a nossa.
Essa mentalidade limita-nos mais do que qualquer constrangimento estrutural. Ao mesmo tempo, é impossível ignorar a realidade: muitos jovens continuam a sair do país por falta de condições, por precariedade prolongada, por ausência de oportunidades alinhadas com a sua preparação. Não porque sair seja errado — mobilidade é riqueza — mas porque muitas vezes não é uma escolha; é uma necessidade.
Ainda recentemente, num encontro com a Ministra da Juventude, num summit da Forbes, discutíamos precisamente isto: como criar condições para que ficar seja uma opção atrativa e não um sacrifício? Como transformar Portugal num espaço onde a ambição encontra estrutura? Precisamos de ambicionar um Portugal diferente. Um Portugal dinâmico. O palco português, hoje, é um palco em redefinição e, para um jovem ambicioso, pode ser simultaneamente desafiante e cheio de potencial. O mercado é menor, as estruturas podem ser mais lentas, o acesso a capital nem sempre é simples. Mas há proximidade institucional, há capacidade de influência real, há espaço para construir com impacto visível.
Se queremos um país mais competitivo, mais inovador e mais justo, não podemos esperar que alguém o faça por nós. A geração que hoje questiona as condições é a mesma que amanhã terá de criar alternativas.
A bolha que os jovens devem rebentar é social, cultural, económica ou mental?
Se tivesse de escolher apenas uma, diria que é mental. Mas essa resposta exige explicação.
A bolha social existe. Portugal ainda funciona muito por círculos, por redes fechadas. Quem nasce fora desses círculos sente que precisa de mais tempo, mais esforço e mais prova. A bolha económica também existe. O acesso a capital, a oportunidades de escala e a estabilidade financeira não é igual para todos. E a bolha cultural manifesta-se numa certa aversão ao risco e numa tendência para valorizar a previsibilidade.
Mas nenhuma dessas bolhas é tão limitadora quanto a mental. A bolha mental é a ideia de que determinados lugares não são ‘para nós’. É a auto limitação que se instala antes mesmo de haver uma barreira objetiva. E essa é a mais perigosa, porque não depende do contexto externo, depende da forma como interpretamos esse lugar.
O maior entrave é acreditar que o horizonte que vemos é o único possível. Peço aos jovens que não aceitem o primeiro limite que lhes aparece e aos empresários que não confundam estabilidade com teto máximo. Peço a ambos que questionem se estão onde querem estar ou apenas onde aprenderam a ficar. O desconhecido assusta. Mas também é onde começa a expansão.
O lugar constrói-se. Não depende apenas das circunstâncias externas. Depende de preparação, de ‘risco calculado’, de exposição a contextos diferentes. Depende de aceitar o desconforto de tentar algo que ainda não dominamos e essa conquista começa sempre na nossa cabeça.
Achas que, para ascender na carreira, é necessário estar sempre fora do lugar? Ou há uma dose de ‘pés na terra’ que é recomendável?
Quando evocamos a expressão Fora do Lugar, não pretendemos enaltecer a instabilidade nem legitimar qualquer forma de disrupção irrefletida. Pelo contrário, a designação traduz um posicionamento intelectual e estratégico: celebra-se a capacidade de pensar antes do consenso se formar, de decidir antes de surgir validação externa e de construir antes de existir um modelo consolidado. Trata-se de reconhecer o valor daqueles que, em momentos determinantes, assumiram a responsabilidade de agir sem precedentes claros, guiados por visão estruturada e não por mera impulsividade.
O podcast nasce, assim, para escalar a visibilidade a líderes que, em fases críticas do seu percurso, se encontraram ‘fora do lugar’. São protagonistas que desafiaram o previsível, abriram setores até então inexistentes, criaram mercados, internacionalizaram organizações e assumiram riscos reputacionais significativos quando a alternativa mais cómoda seria a manutenção do status quo. O que os distingue não é a excentricidade, mas a capacidade de transformar intuição estratégica em arquitectura de execução.
As conversas que promovemos reúnem CEOs, fundadores, líderes empresariais e change-makers que realmente compreendem a liderança como responsabilidade estrutural. Operam na interseção entre estratégia, cultura organizacional e impacto económico efetivo, conscientes de que decisões estruturantes moldam ecossistemas empresariais e influenciam cadeias de valor alargadas.
Celebrar os ‘fora do lugar” implica reconhecer o pioneirismo como força produtiva. Significa valorizar quem ultrapassou os limites do instituído, redesenhou modelos de negócio e construiu pontes entre geografias distintas. Particular relevo assume o espaço lusófono, onde a partilha de língua pode transcender a afinidade cultural e converter-se numa rede estratégica de confiança, capital relacional e cooperação económica.
A combinação entre visão e execução emerge aqui como eixo central. Em última instância, o que se pretende é evidenciar uma liderança com densidade conceptual e impacto estrutural. Uma liderança que assume o risco com cálculo, que pensa para além do imediato e que entende que o verdadeiro legado na capacidade de estruturar o futuro. É nesta articulação entre antecipação estratégica e construção consistente que o Fora do Lugar encontra a sua razão de ser e afirma a sua relevância no panorama empresarial contemporâneo.
O sucesso profissional vem muitas vezes aliado a uma romantização do percurso e das aspirações pessoais. Pensas que existe uma pressão para ‘ter uma história inspiradora’?
Existe hoje uma pressão clara para ter uma história. Não apenas um percurso, mas uma narrativa. Vivemos num tempo em que o sucesso quase exige enquadramento. Não basta fazer. É preciso explicar, estruturar, transformar em história coerente. E, muitas vezes, inspiradora. O problema é que essa lógica começou a contaminar até o fracasso.
O fracasso tornou-se parte do pitch. Uma etapa numa narrativa calculada. Algo que se menciona numa conferência ou num slide para provar resiliência. Como se tivesse sido necessário, quase planeado.A realidade é diferente. Claro que fracassar não é elegante, não é confortável, não é linear. É desorganizado, ambíguo e, muitas vezes, solitário. E não tem sempre um final redentor, mas faz parte.
A maior parte dos líderes empresariais que conhecemos falhou várias vezes. Projetos que não avançaram. Investimentos que não resultaram. Expansões que ficaram aquém. Decisões tomadas com informação incompleta. No momento, não era uma história bonita. Era um risco que podia ter corrido mal.
Hoje fala-se muito de sucesso e fracasso como categorias absolutas. Mas o que é sucesso? O que é fracasso? Depende de quem observa e de quando observa. Um projeto que não resultou pode ter sido o passo necessário para uma decisão mais madura mais tarde. Um negócio que correu bem pode ter sido apenas circunstância favorável. O que me preocupa é a romantização superficial.
Não precisamos de glorificar o fracasso nem de o transformar em medalha. Precisamos de normalizá-lo como consequência de quem tenta.
Se queremos incentivar mais pessoas a criar empresas, a assumir risco, a sair da zona confortável, temos de retirar o estigma do erro. O problema não é falhar. É não aprender. É não ajustar. É não voltar a tentar. Talvez a conversa deva mudar. Em vez de perguntarmos ‘qual é a tua história inspiradora?’, devíamos perguntar ‘que decisões difíceis assumiste quando não tinhas garantias?’.
Devem os fracassos integrar a conversa sobre sucesso?
Devem. Mas não como ‘nota de rodapé’. Toda a gente já falhou em alguma coisa. A diferença é que alguns falharam em público e outros em silêncio. Quando ouvimos CEOs e líderes com décadas de percurso, a imagem que temos é a do resultado final. A empresa consolidada. A marca reconhecida. A posição alcançada. O que raramente vemos são as decisões que correram mal, os projetos que não avançaram, os ‘quase’ que nunca chegaram a ser. E, no entanto, muitas vezes foi aí que tudo começou.
Há líderes que criaram a própria empresa depois de terem sido afastados. Há negócios que nasceram depois de um investimento falhado. Há marcas que ganharam identidade porque o plano inicial não resultou. O fracasso, quando é enfrentado com lucidez, obriga a clareza. Obriga a perguntar: afinal, o que é que eu quero construir? Onde é que errei? O que é que tenho de fazer diferente? É isso que nos interessa ouvir.
Sucesso aos 30 não é o mesmo que sucesso aos 50. Para uns é crescimento rápido. Para outros é estabilidade. E aquilo que hoje parece vitória pode, daqui a uns anos, parecer apenas uma etapa intermédia.
Talvez devêssemos falar menos de ‘histórias de sucesso’ e mais de percursos reais. Percursos com desvios, hesitações, mudanças de rota. Porque é assim que quase todos constroem algo com substância.
Falar disso com honestidade muda a conversa. Tira peso a quem está a começar. Integrar o fracasso na narrativa do sucesso exige sobriedade. Reconhecer o erro, assumir a responsabilidade, aprender e continuar. Porque ninguém constrói algo relevante sem ter enfrentado momentos em que pensou desistir.
Que tipo de liderança precisamos de normalizar entre os jovens?
Primeiro, a ideia de que liderança não é um traço místico. É uma competência treinável. Há pessoas com maior predisposição natural para comunicar ou influenciar. Mas, depois de ter estado em múltiplos palcos, fóruns institucionais e conversas com CEOs de diferentes setores, percebi uma coisa simples: quase tudo é treino. Liderar é prática. É exposição. É errar na forma como se comunica e corrigir. É aprender a decidir sob pressão. Não é algo com que se nasce acabado.
Precisamos também de desmontar outra ideia. Liderar não é mandar. Liderança séria é responsabilidade sobre pessoas. É saber ler uma equipa. Perceber onde cada pessoa pode render mais. Alocar talento com inteligência. Criar ambiente de exigência sem criar ambiente de medo. Num contexto corporativo, isso torna-se ainda mais relevante. Equipas não são linhas num organograma. São pessoas com ritmos, ambições e fragilidades diferentes. Liderar é coordenar essas diferenças com propósito comum.
Há ainda uma dimensão que me preocupa. Vivemos num mundo hiperconectado digitalmente e, paradoxalmente, cada vez mais desconectado presencialmente.
Vejo jovens com enorme capacidade técnica, mas com dificuldade em ler a sala, perceber a energia de uma reunião, interpretar silêncio ou hesitação.
A liderança deste século terá de ser profundamente humana. Criar confiança presencial, não apenas reputação online. Tenho 24 anos e digo isto sem dramatismo: muitos jovens têm talento extraordinário, mas precisam de desenvolver presença, disciplina e capacidade de foco. Normalizar este tipo de liderança significa dizer aos jovens que podem aprender a liderar. Que exige dedicação, interesse genuíno e sentido de propósito. E que, no fim, liderar é servir uma visão maior do que o próprio ego.
Mas há outra dimensão que considero essencial e que raramente é enfatizada: liderança é construção de pontes. Não acredito numa liderança jovem baseada na rutura permanente. Acredito numa liderança que sabe colaborar, que sabe trabalhar com parceiros diferentes, que constrói redes reais.
Qual foi o momento em que sentiste que estavas fora do teu lugar e o que aprendeste com isso?
Talvez a resposta mais honesta seja esta: muito cedo.Nunca acreditei particularmente em sonhos no sentido abstrato da palavra. Sempre acreditei em objetivos. Sonhos podem ser vagos; objetivos exigem compromisso. Desde pequeno que me sentia, de certa forma, desalinhado com o que era esperado para a minha idade — pelas conversas que procurava ter, pelos temas que me interessavam, pela ambição que assumia sem grande filtro.
Enquanto muitos viam o tempo livre como pausa, eu via-o como possibilidade. Gostava de o investir em projetos, em ideias, em iniciativas que pudessem, de algum modo, melhorar a vida de outros. Sentia-me fora do lugar nas salas que não desafiavam. Procurava ambientes onde as discussões fossem mais densas, onde os tópicos fossem maiores do que eu. Esse sentimento não vinha de exclusão. Vinha de inquietação.
A educação que tive foi decisiva. Cresci num contexto familiar onde a ambição nunca foi desvalorizada. Nunca me disseram para abrandar para ‘não parecer demais’. Nunca me ensinaram a encolher para caber. Pelo contrário, os meus pais e a minha família alimentaram essa vontade de fazer, de tentar, de construir. Acreditaram em mim antes de qualquer validação externa existir. Significou também aprender que nem sempre é preciso falar. Que há momentos para intervir e momentos para ouvir. Que agregar é mais importante do que impressionar.
No fundo, ser fora do lugar é procurar mais, procurar melhor, procurar impacto. E fazer isso com trabalho, com disciplina e com a consciência de que crescer é acrescentar valor.
Que conselhos deixas para os jovens que querem ‘rebentar a bolha’?
Se tivesse de simplificar, diria isto: Mais trabalho em equipa. O primeiro conselho é simples e pouco glamoroso: trabalhem. Trabalhem mais do que aquilo que vos é pedido. Aprendam continuamente. Invistam tempo em ganhar competências reais. Não há atalho que substitua a preparação.
O segundo é resiliência. O ‘não’ raramente é definitivo. Na maior parte das vezes, é apenas um ‘não agora’. É um contexto que ainda não está preparado.
O terceiro é não perder a fé nas pessoas. É fácil desacreditar das instituições, dos colegas, dos parceiros. Mas ninguém constrói nada sozinho. Vivemos num mundo profundamente interligado. Gostamos de falar de autonomia, mas a verdade é que somos interdependentes.
E há uma mensagem particular para Portugal: precisamos de acreditar mais nos nossos jovens. Nos nossos jovens empresários. Nos que querem inovar, criar empresas, desenvolver projetos aqui. Manter talento no país é uma questão de confiança coletiva.
O Fora do Lugar nasce também com esse propósito: ser um espaço seguro para pioneiros. Para quem quer adquirir mais competências, compreender melhor o mercado, perceber como Portugal pode evoluir nos próximos 10 ou 15 anos. É para os que já sabem que são ‘fora do lugar’. Para os que ainda não perceberam que o são. E para aqueles que sentem essa inquietação e querem transformá-la em ação.
Pode assistir aos episódios do podcast aqui.
