A solidão do CEO

Depois de reunir, planear, ouvir e desenhar estratégias o CEO sabe que chega o momento da decisão. É nesse momento crucial que sente a solidão. Mas esta acompanha-o desde muito antes.

Assiste-se a uma necessidade premente de criar equipas e de conseguir que todos se envolvam nos projetos. Com o objetivo de evitar a separação entre os da frente e os que são arrastados. Mas, por outro lado, discute-se muito sobre quem deve recair a tomada de decisão e de que modo deverá ser estruturado o poder numa organização. Ora, parece indiscutível que o responsável máximo da empresa terá de se ver só consigo mesmo e de ser ele a indicar o caminho a seguir. Como é óbvio, esta gestão não dispensa a capacidade de uma comunicação excelente com os outros. Consegui-la é um dos maiores desafios do CEO.

Esta solidão, que é própria de quem dirige pois resulta da sua posição, não deve confundir-se com o isolamento do líder provocado por comportamentos irrefletidos que o afastam dos outros. Um dos erros mais frequentes do mau líder é o afastamento daqueles que são capazes de lhe dizer a verdade, preferindo a companhia ou os conselhos dos aduladores.

Gerir o fracasso é um ato de valentia por parte do líder, porque sabe que as organizações se desenvolvem mediante um processo contínuo de êxitos e insucessos. Gerir o fracasso supõe criar um ambiente propício para que os colaboradores se sintam capazes de agarrar novos desafios e tenham confiança para mudar comportamentos rotineiros. Aqueles que não se enganam são os que não inovam, preferindo repetir os hábitos e processos de outros ou deles mesmos.

Atuar com precaução. A precaução exige ponderação. Trata-se de uma competência essencialmente ligada à autoridade. Quem decide bem tenta ultrapassar os erros mais comuns: a precipitação, que elimina a meditação e a contemplação correta da realidade. Não se trata só de ver as alternativas, mas também os meios para as alcançar. Também a obstinação que impede outras visões e a vaidade que cega são erros frequentes.

Com certeza que a precaução inclui uma visão global dos problemas envolvendo soluções pontuais e deixando, por vezes, os regulamentos postos de parte. Diz-se que quando uma empresa necessita de muitos regulamentos é porque há algo que não funciona bem. Devem ser bons, poucos e proveitosos em lugar de muitos, porque estes nunca serão suficientes.

Quando o líder vai além do regulamentado assume que a decisão é a mais apropriada para a empresa e para as pessoas implicadas. São precisamente as exigências destas decisões mais difíceis que distinguem o líder tático do operativo.

A busca do equilíbrio. A necessidade de equilíbrio também se manifesta noutro ponto essencial: a distância ou a proximidade do líder dos seus colaboradores. Alguns são partidários de marcar claramente os territórios para evitar que uma confiança mal-entendida dê lugar a comportamentos não razoáveis, particularmente quando se atravessam períodos de crise. Outros crêem que o diálogo resolve todas as situações. Em qualquer dos casos, sem diálogo não existiriam equipas, mas sim grupos.

A responsabilidade de um CEO é muito exigente pois a mesma é indelegável e o carácter da decisão é intransferível, por mais conselhos que tenha.

A solidão acompanhada. Com quem pode o CEO partilhar dúvidas, indecisões, fraquezas e sentimentos? Com quem pode mostrar-se vulnerável, inseguro e preocupado?

Ajudar outra pessoa a desenvolver ao máximo as suas potencialidades, em função das suas expectativas é um processo de orientação e apoio mais conhecido por coaching. O coach tem a lucidez e a objetividade necessárias para dar indicações de melhoria no que pode ser mudado e de não tentar transformar aquilo que não pode ser modificado. O coach ajuda a distinguir aquilo que os líderes podem ou não mudar, priorizar objetivos e indicar alternativas passíveis de êxito. Sempre num registo de confiança e confidencialidade.


Por Maria Duarte Bello, coach & mentora, chairman de CEO & C-level executives na Vistage

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