Algumas empresas estão a aumentar salários, mas escolhem, com muito mais cuidado, a quem vale a pena aumentá-los.
Em Portugal, os orçamentos destinados a aumentos salariais deverão continuar próximos dos 3%, passando de uma média de 3,0% em 2026 para 3,2% em 2027, segundo a mais recente edição do Salary Budget Planning Report, da WTW. A subida é pequena, mas a mudança na forma como esse dinheiro é distribuído pode ser mais significativa do que a própria percentagem.
Num mercado de trabalho marcado pela pressão sobre os custos, pela inflação e pelo receio de uma deterioração dos resultados financeiros, as empresas estão a abandonar progressivamente a lógica dos aumentos generalizados e a concentrar os recursos disponíveis onde acreditam que podem produzir maior retorno: funções críticas, competências escassas, talento considerado estratégico e desempenho.
Mais de metade das organizações portuguesas inquiridas, 53%, não alterou o orçamento salarial inicialmente definido para 2026. O dado revela uma disciplina crescente na gestão da massa salarial, num momento em que as empresas procuram preservar previsibilidade financeira sem perder capacidade para competir por profissionais difíceis de substituir.
As razões para esta cautela são relativamente claras. A gestão de custos é apontada por 32% das organizações como um dos fatores que condicionam as decisões salariais, enquanto a inflação e a expectativa de uma recessão ou de resultados financeiros mais fracos são referidas, respetivamente, por 24%.
O orçamento pode ser o mesmo. A estratégia já não é
Cerca de 30% das organizações dizem estar já a ajustar os seus programas de compensação e outras 17% antecipam alterações no futuro. Entre as medidas consideradas estão a revisão da compensação de todos os trabalhadores, indicada por 44% das empresas, mas também aumentos salariais direcionados para grupos específicos, apontados por 30%, e revisões da compensação de determinados grupos, referidas por 28%.
A tendência é particularmente evidente nos níveis de entrada, com 24% das organizações a admitir rever em alta as respetivas faixas salariais.
Numa altura em que cada euro destinado a salários é escrutinado, a universalidade começa a dar lugar à seletividade.
«Embora os orçamentos salariais se mantenham relativamente estáveis, a forma como as organizações utilizam esse orçamento está a mudar», explica Sandra Bento, Diretora de Rewards Data Intelligence da WTW Portugal. Segundo a responsável, as empresas portuguesas estão a privilegiar uma utilização mais seletiva dos recursos, orientada para funções críticas, competências escassas, talento-chave e desempenho.
A mudança acontece num mercado de trabalho onde a contratação também perdeu algum dinamismo. Segundo o estudo, 85% dos colaboradores mantiveram-se nas suas organizações, enquanto apenas 7,7% das empresas aumentaram o número de trabalhadores.Desta forma, a estratégia de retenção ganha outra dimensão.
Reter tornou-se mais importante do que simplesmente contratar
Se abrir novas posições é mais difícil num contexto de contenção, convencer quem já está dentro da organização a permanecer torna-se uma forma de proteger conhecimento, produtividade e investimento. E, para isso, o salário é apenas uma parte da equação.
Entre as iniciativas adotadas pelas empresas portuguesas surgem a melhoria da experiência do colaborador e a expansão das oportunidades de formação, ambas referidas por 43% das organizações. A diversidade, equidade e inclusão aparece em 40% dos casos.
A lógica aproxima-se, assim, de uma proposta de valor mais ampla: não se trata apenas de pagar mais, mas de tornar mais valioso o lugar onde se trabalha.
«Embora exista maior prudência na criação de novas posições, as empresas continuam a enfrentar desafios na atração e retenção de competências críticas», afirma Sandra Bento, antecipando que os aumentos salariais deverão permanecer, no curto e médio prazo, próximos dos 3%.
O número, por si só, diz pouco. Um aumento médio de 3% pode significar coisas muito diferentes dentro da mesma empresa: uma subida transversal e quase automática ou uma distribuição cirúrgica do orçamento por quem apresenta maior risco de saída, maior escassez no mercado ou maior impacto no negócio.
É essa segunda lógica que parece estar a ganhar terreno.
O salário continua a ser uma das principais ferramentas de retenção. Mas, perante orçamentos mais apertados, a verdadeira disputa pelo talento pode estar menos na dimensão do aumento e mais na capacidade de perceber onde esse aumento faz realmente diferença.
O estudo da WTW resulta de 34.024 respostas de empresas de 156 países, recolhidas entre março e maio de 2026. Em Portugal, participaram 429 organizações.
