Ideias que fazem futuro
Loja
As ideias que fazem futuro, no seu email Subscrever

Marcelo Teixeira

Inteligência artificial e liderança – tomada de decisões e futuro humanizado

by

A IA está a redefinir a forma de exercer a gestão e a liderança, sendo essencial compreender esta tecnologia para tomar decisões mais estratégicas e auxiliar a equipa. O domínio da IA também é relevante para desbloquear novos níveis de eficiência e inovação, tornando as organizações mais competitivas por meio da transformação digital, investindo em formação, infraestrutura e colaborações estratégicas (adaptativas) para garantir uma transição bem-sucedida e uma gestão mais inteligente, permitindo melhorar a tomada de decisões, prever tendências e otimizar processos. 

A evolução da liderança exige habilidades distintamente humanas. A capacidade de comunicar visões e ideias de maneira envolvente e a habilidade de resolver problemas complexos continuam a ser características inestimáveis. Somente por meio deste delicado equilíbrio os líderes navegarão efetivamente pelo cenário da IA em constante evolução, impulsionando a inovação, comunicando com impacto (effective communication skills) e garantindo a sustentabilidade. 

A RTA Consultoria e RTA Academy apresentam uma dimensão diferenciadora expressa pela multidisciplinariedade de serviços e áreas, com vasta oferta de formação técnica e soft skills/desenvolvimento pessoal, em vários regimes e modalidades, com soluções à medida das necessidades do Cliente, apostando no conhecimento, nas competências e nas pessoas, com emoção e inovação. 

Porque todas as empresas deveriam ter um filósofo (ou alguém que goste de pensar)

by

Num mundo empresarial cada vez mais orientado por métricas, resultados e produtividade, há um tipo de figura que raramente se vê nos corredores das empresas: o filósofo. Ou, para dizer de forma mais ampla, alguém que goste genuinamente de pensar, pensar a fundo, questionar, provocar, refletir.

E se todas as empresas tivessem essa pessoa no seu quadro? Alguém cuja principal função não fosse vender, gerir ou executar, mas simplesmente ajudar a pensar? Pode soar estranho, até inútil, à primeira vista. Mas talvez seja exatamente disso que estamos a precisar.

Vivemos num tempo em que tudo acontece depressa. As decisões são tomadas sob pressão, os objetivos são de curto prazo, e os problemas são muitas vezes resolvidos com soluções automáticas. Mas será que paramos para perguntar: faz sentido o que estamos a fazer? Estamos mesmo a contribuir para um futuro melhor ou apenas a seguir o fluxo?

É aqui que entra esta figura, o “filósofo da empresa”. Não como um especialista em Platão ou Kant, mas como alguém que tem o hábito de levantar questões, de olhar o todo, de pôr o dedo na ferida quando todos parecem anestesiados pela rotina. É esta pessoa que pode perguntar: “Por que fazemos isto assim?”, “O que está por trás desta decisão?”, “Qual é o impacto disto nas pessoas, dentro e fora da empresa?”, “Estamos a ser coerentes com os nossos valores?”

Estas perguntas podem parecer simples, até incómodas, mas têm um poder transformador. Porque quando uma empresa pensa bem, age melhor. E quando tem espaço para refletir, tem mais capacidade para inovar com propósito, crescer com ética e liderar com humanidade.

Ter alguém que pense, que ajude os outros a pensar não é um luxo. É uma necessidade estratégica. Num mundo cheio de automatismos, algoritmos e decisões “data-driven”, talvez o diferencial mais valioso seja justamente este: a capacidade humana de parar, questionar e escolher conscientemente o caminho a seguir.

Por isso, sim: todas as empresas deviam ter um filósofo. Ou, pelo menos, alguém que goste de pensar sobre as coisas.

Fim de turno: o que fazer quando o trabalho desaparece?

by

O futuro já começou – e está a instalar-se, peça por peça, nos corredores das fábricas, nos escritórios das grandes cidades, nas caixas de supermercado, nos campos do Alentejo e nos centros logísticos da Grande Lisboa. A automação e a inteligência artificial deixaram de ser promessas distantes: são motores silenciosos a redesenhar o mercado de trabalho em Portugal. Trazem consigo ameaças reais, mas também oportunidades inesperadas.

Segundo um estudo recentemente publicado pela Fundação Francisco Manuel dos Santos (FFMS), o país caminha para uma década de transição profunda. Os números são claros: cerca de 481 mil postos de trabalho poderão desaparecer até 2035, suprimidos pela eficiência fria das máquinas.

Mas o balanço não é apenas de perdas — estima-se também a criação de 400 mil novas funções, muitas das quais ainda não têm nome ou manual de instruções. No final do dia, a conta poderá traduzir-se numa perda líquida de 80 mil empregos. Mas o impacto real vai muito além das estatísticas.

Quatro mapas para o futuro

O estudo traça uma radiografia precisa do mercado de trabalho português, dividido em quatro categorias de profissões:

  • Profissões em Colapso (28,9%): alta exposição à automação e fraco potencial de reinvenção. É aqui que caem, por exemplo, os operadores de máquinas do setor têxtil ou os trabalhadores de vendas – funções repetitivas, previsíveis, com pouco espaço para resistência tecnológica.

  • Profissões em Transformação (12,9%): estão também sob ameaça, mas com margem para adaptação. São áreas que poderão reinventar-se com a introdução de novas ferramentas e processos, desde que haja vontade e formação. (empregado de armazém, escritórios)

  • Profissões em Expansão (22,5%): aqui mora a esperança. Tecnologias da informação, ciência de dados, saúde digital – funções com futuro, porque o futuro depende delas.

  • Profissões Estáveis (35,7%): funções que, pelo menos por agora, escapam à lógica da substituição – mas não estão imunes ao longo prazo (enfermeiros, artistas, controladores aéreos,etc).

 

O país desigual da automação no trabalho

O impacto não será igual de norte a sul. A nova divisão do trabalho expõe desigualdades já antigas – entre o litoral e o interior, entre a indústria e os serviços, entre o Norte fabril e a capital digital.

No Norte e Centro, em distritos como Viana do Castelo, Braga, Aveiro e Viseu, mais de 40% dos empregos estão em risco. A culpa é da indústria de base, da manufatura tradicional, onde as rotinas são mais fáceis de codificar e substituir por máquinas.

O Alentejo sofre de uma fragilidade semelhante, mas com outro rosto: a agricultura. Máquinas agrícolas inteligentes, drones de precisão e sistemas de irrigação automatizados colocam em causa milhares de postos de trabalho ainda hoje essenciais.

Já Lisboa, Coimbra, Porto e Vila Real parecem ter uma armadura mais sólida. A economia é mais diversificada, os serviços ganham espaço, o setor tecnológico cresce. A ameaça é menor – mas não ausente. A área metropolitana de Lisboa, por exemplo, concentra muitas atividades administrativas e de apoio, que também estão na mira da automação, mesmo com um perfil mais urbano e qualificado.

Quando o algoritmo decide

Setores inteiros estão a ser reavaliados pela lógica algorítmica. A manufatura, pilar de muitas economias locais, é o mais vulnerável. O comércio vem logo a seguir, com as suas tarefas repetitivas e previsíveis. As atividades administrativas enfrentam a pressão do digital e da automação de processos. E, por fim, a agricultura, sobretudo no interior do país, onde a inovação tarda a chegar às pessoas – mas chega aos tratores.

Este novo mundo do trabalho não se limita a apagar empregos: também redesenha quem trabalha. Os trabalhadores com menos qualificações e rendimentos mais baixos estão entre os mais vulneráveis. A automação pode agravar as desigualdades regionais e sociais, criando zonas de exclusão tecnológica onde o desemprego cresce mais depressa do que a resposta política.

Um país que aprende ou que estagna?

A resposta possível não está nas máquinas, mas nas pessoas. Estima-se que, até 2030, 1,3 milhões de portugueses precisarão de requalificação profissional para enfrentar esta transição. Não basta aprender a usar ferramentas digitais: é preciso repensar a educação, reestruturar o ensino profissional, valorizar o conhecimento como antídoto ao desemprego.

A responsabilidade não pode ser deixada apenas aos indivíduos. O Estado, as empresas e as instituições educativas devem agir em conjunto, com políticas públicas robustas, programas de formação contínua e apoio direto aos trabalhadores em risco.

A hora da decisão

A automação e a inteligência artificial não pedem licença. Entram pelas fábricas e escritórios sem avisar. Mas cabe-nos decidir se este avanço será um vendaval destrutivo ou uma força de renovação. A resposta está no investimento, na formação e na vontade coletiva de não deixar ninguém para trás.

O país está à beira de uma encruzilhada tecnológica. Podemos assistir, impávidos, à erosão de postos de trabalho. Ou podemos agir agora – enquanto ainda somos nós a programar as máquinas, e não o contrário.

Novos desafios de liderança

by

O ano de 2025 marca a consolidação da IA no contexto estratégico das organizações. O acelerado avanço tecnológico tem sido impulsionado por vários players da indústria, com lançamentos inovadores como Sora, DeepSeek, entre outros. Com este progresso, aumenta também a pressão sobre os líderes para acompanharem e consolidarem, de forma estratégica, as implicações da IA nos seus setores e departamentos.

Além disso, cabe-lhes garantir que cada colaborador compreenda como a IA pode apoiar as suas tarefas diárias e otimizar a performance. Desde o nível mais estratégico ao mais operacional, a reflexão sobre a utilização de ferramentas como Copilot, ChatGPT ou Gemini torna-se essencial.

Estas, a par de inúmeras outras soluções de IA – algumas nativas e outras recentemente integradas –, oferecem respostas concretas a tarefas concretas diárias. Para conseguirmos absorver esta mudança, torna-se fundamental desenvolver um conjunto de competências de futuro, isto segundo o World Economic Forum: literacia digital, autoconsciência, motivação e pensamento sistémico.

Este último ganha especial relevância na construção de prompts eficazes, através da capacidade de decompor problemas em passos simplificados. Além disso, cibersegurança, gestão de recursos e sustentabilidade emergem este ano como novos temas prioritários para garantir operações seguras, eficientes e sustentáveis.

Estamos perante uma grande disrupção tecnológica, equivalente a uma nova Revolução Industrial. Assim, o papel dos líderes será impulsionar a reflexão organizacional, facilitar a mudança e integrar a IA na cultura e no quotidiano das empresas.

Comunicar, criar equipas multidisciplinares para pensar a IA e o futuro da Organização é um trabalho desafiante para os líderes e que apenas poderá ser feito com todos os colaboradores envolvidos.

 

Este artigo foi publicado na Aprender Magazine, suplemento da revista Líder nº 29, sob o tema Incluir. Subscreva a Revista Líder aqui.

Eleições em Portugal: quem fica de fora da democracia?

by

Portugal caminha para mais um ato eleitoral, e com ele renova-se a promessa de debate democrático e representatividade. Mas, para as comunidades racializadas, estas eleições trazem também um sentimento de incerteza.
Num país onde a história colonial ainda se reflete nas desigualdades do presente, onde o racismo estrutural persiste nas instituições e nas oportunidades, o que realmente estará em jogo? Serão as suas vozes ouvidas? Serão as suas vidas consideradas na definição de políticas públicas? Ou continuarão a ser empurradas para a margem, enquanto discursos de ódio e exclusão ganham terreno?
Quantas eleições mais serão necessárias para que Portugal enfrente, de forma séria e estruturada, o seu racismo sistémico? Num país com um passado colonial marcado pela exploração e desumanização de povos racializados, onde as desigualdades históricas persistem nas instituições e na sociedade, cada ato eleitoral tem implicações profundas.
A política não é neutra e, para essas comunidades, as decisões tomadas pelos governantes podem determinar o acesso a direitos fundamentais como educação, saúde, habitação e trabalho. Mas quem, no panorama político, está realmente comprometido com a luta contra o racismo? Quem defende a inclusão e a equidade? E, sobretudo, quais os riscos do crescimento de discursos que promovem o ódio e a exclusão?
Nos últimos anos, tem-se assistido a um fortalecimento de narrativas anti-imigrantes, sustentadas por mitos que associam as comunidades racializadas à criminalidade, à sobrecarga dos serviços públicos ou à suposta ameaça cultural. Mas até que ponto estas afirmações resistem à análise dos factos? A realidade mostra que Portugal continua a ser um dos países da União Europeia onde as desigualdades raciais são mais evidentes.
No mercado de trabalho, a precariedade e o desemprego afetam de forma desproporcional as pessoas que pertencem a estes grupos, que muitas vezes ocupam os setores mais explorados e menos valorizados. No acesso à habitação, a segregação ainda é uma realidade, com famílias inteiras a serem deslocadas para áreas sem infraestruturas adequadas ou sujeitas a despejos forçados.
Na educação, a discriminação manifesta-se na forma como crianças racializadas são frequentemente encaminhadas para percursos escolares de menor prestígio, limitando desde cedo as suas oportunidades.
Este cenário não é fruto do acaso. É o resultado de um sistema que perpetua privilégios e mantém certas comunidades à margem. E, num contexto eleitoral, importa questionar quais são as prioridades de quem procura governar: existe um compromisso efetivo com a justiça social, ou apenas promessas vazias que ignoram a raiz do problema?
O crescimento de discursos que culpabilizam imigrantes e minorias pelos problemas económicos e sociais não pode ser encarado como uma simples estratégia retórica. A história demonstra que a normalização da xenofobia e do racismo no debate público conduz inevitavelmente à erosão de direitos e à criação de políticas que aprofundam ainda mais as desigualdades.
Hoje, o que está em causa não é apenas a representatividade política destas minorias, mas a garantia de que poderão viver num país que reconheça a sua plena cidadania e lhes assegure os mesmos direitos e oportunidades que a qualquer outro cidadão.
Cada eleição representa uma escolha coletiva sobre o tipo de sociedade que se pretende construir. Se a normalização da intolerância e do preconceito continuar a avançar, o que esperar do futuro? A democracia não se mede apenas pela realização de eleições, mas pela forma como trata todos os seus cidadãos, independentemente da sua origem ou cor de pele.
O país encontra-se num momento decisivo: pode continuar a reproduzir um sistema de exclusão ou pode, finalmente, comprometer-se com a igualdade e a justiça. Mas para que essa mudança aconteça, é essencial que aqueles que têm sido historicamente silenciados façam ouvir a sua voz.
Quando, no futuro, se olhar para este momento, que escolhas terão sido feitas? Teremos ficado do lado certo da história? Ou aceitaremos que, mais uma vez, as comunidades racializadas sejam esquecidas, ignoradas e sacrificadas nas urnas?

«Acredito que ninguém prospera na monotonia. O desafio é que nos faz crescer» (Sandra Gonilho)

by

Cinco filhos, um escritório em Londres e uma marca icónica nas mãos. Sandra Gonilho é Head of Marketing da Sidul e lidera, a partir da capital britânica, a inovação europeia do ASR Group. Com mais de 20 anos de experiência a moldar estratégias para marcas globais de consumo, acredita que liderar é mais do que apontar caminhos — é dar espaço para crescer.

«Os erros são essenciais. É a partir deles que se constrói resiliência, confiança e verdadeira evolução», defende. Entre reuniões estratégicas, desafios criativos e o caos bonito da vida familiar, Sandra move-se com um estilo de liderança próximo, mas autónomo, onde cada dia é diferente e a rotina não tem lugar. Na sua equipa, há espaço para falhar — e, por isso mesmo, para florescer.

Como define o seu estilo de liderança e de que forma este contribui para o desenvolvimento das equipas de marketing na Sidul?

Defino o meu estilo de liderança como uma combinação de proximidade e autonomia estratégica. Estou sempre presente e disponível para a equipa, acompanhando de perto cada etapa, mas dou-lhes liberdade total para experimentarem e encontrarem as suas próprias soluções.

Na Sidul, tento ser uma líder transformacional: lanço desafios diários que incentivam a superação, partilho uma visão clara que liga o trabalho de cada uma ao sucesso do negócio e do consumidor, e ofereço uma orientação personalizada, quase como uma coach, ajudando cada pessoa a crescer.

Este equilíbrio permite que as equipas desenvolvam ideias inovadoras, alinhadas com as necessidades do mercado, ganhem confiança para experimentar e aprendam com os erros. No fim, tornam-se profissionais mais resilientes e preparados.

Como é que a Sidul fomenta uma cultura de colaboração e inovação entre as suas equipas?

Na Sidul, a colaboração e a inovação são pilares fundamentais do nosso sucesso. Trabalhamos de forma intencional para os promover, reunindo equipas multifuncionais – marketing, vendas, NPD, supply chain, entre outras – em projetos conjuntos, garantindo que todos alinham esforços em torno de objetivos comuns.

A inovação é também impulsionada por um foco estratégico em dados e ferramentas avançadas. Apostamos fortemente na análise de tendências de consumo e na perspetiva de novos consumidores sobre a nossa marca, o que nos permite identificar oportunidades e trazer inovação ao mercado e à forma como trabalhamos internamente.

Que estratégias utiliza para manter a motivação e o compromisso das equipas em tempos de mudança ou desafios?

Para mim, manter a motivação e o compromisso da equipa em tempos difíceis assenta em três pilares: comunicação transparente, reconhecimento constante e estímulo contínuo. Em períodos de incerteza, procuro explicar de forma clara o ‘porquê’ das mudanças, mostrando como cada elemento da equipa é essencial para o sucesso coletivo – isso dá propósito ao trabalho.

Além disso, celebro sempre as pequenas vitórias, desde um prazo cumprido a uma ideia bem executada, e dou feedback construtivo para que todos cresçam com confiança. Por fim, lanço desafios regulares que quebram a rotina e reacendem o entusiasmo. Acredito que ninguém prospera na monotonia. Este equilíbrio entre clareza, valorização e dinamismo mantém a equipa focada e comprometida, mesmo nos momentos mais exigentes.

Pode partilhar um exemplo de um desafio significativo que enfrentou na gestão de equipas e como o superou?

Um dos desafios mais significativos que enfrentei foi lançar inovação em mercados altamente competitivos, quando as equipas estavam focadas noutras prioridades. Nos últimos anos, tive de liderar o lançamento de novos produtos na Europa, o que implicou coordenar equipas internas e parceiros externos num esforço conjunto.

Adotei uma liderança hands-on, acompanhando cada etapa e ajustando o plano em tempo real, para contornar incertezas e barreiras. Desde o realinhamento de prioridades à resolução de bloqueios operacionais, mantivemos o foco e adaptámo-nos rapidamente aos obstáculos.

O resultado foi o lançamento dos produtos dentro do prazo e com impacto no mercado. Foi uma experiência que reforçou o valor da resiliência e do trabalho em equipa, e que nos deixou verdadeiramente orgulhosos do que conseguimos juntos.

Como vê a evolução do papel das mulheres em posições de liderança no setor empresarial português?

Vejo uma evolução animadora, mas ainda em construção. As mulheres têm conquistado mais espaço em cargos de liderança no setor empresarial português, trazendo diversidade de pensamento e uma sensibilidade especial na resolução de problemas complexos. Esta mudança resulta tanto do talento das mulheres como da abertura gradual das empresas a modelos de liderança mais inclusivos.

Como mãe de cinco filhos e profissional com mais de 20 anos de experiência, sei o quão desafiante é equilibrar ambição profissional e vida pessoal – uma realidade que muitas mulheres vivem.

Apesar dos avanços, persistem barreiras: estereótipos de género e ausência de políticas eficazes de conciliação. O futuro passa por um compromisso sério: mais programas de mentoria, flexibilidade no trabalho e uma cultura que valorize resultados acima de preconceitos. Quando as empresas apostam nas mulheres, ganham em inovação e resiliência – e Portugal está, aos poucos, a perceber isso.

Que iniciativas a Sidul implementa para promover a igualdade de género e apoiar o desenvolvimento profissional das mulheres na empresa?

Na Sidul, a igualdade de género é uma prioridade que traduz o nosso compromisso com a diversidade e a inovação. Adotámos várias iniciativas concretas para criar um ambiente inclusivo e apoiar o desenvolvimento das mulheres, sempre com base no mérito.

Promovemos políticas flexíveis que ajudam a equilibrar a vida pessoal e profissional, e criámos a Women’s Support Network, uma rede dedicada a oferecer apoio e oportunidades de networking às nossas colaboradoras. Este grupo reforça a comunidade feminina da empresa, promovendo a partilha de experiências, o apoio mútuo e o crescimento profissional.

Comemoramos o Dia Internacional da Mulher com fóruns internos onde destacamos histórias inspiradoras. Em 2025, alinhados com o tema Accelerate Action, juntámos colaboradoras para partilhar experiências e discutir formas de promover mudanças positivas. Convidamos também com frequência mulheres líderes de fora da empresa para falar sobre temas como liderança, inovação e igualdade.

Estas iniciativas mostram o nosso empenho em valorizar o talento feminino e criar um ambiente onde todas as mulheres têm espaço para crescer. Quando fortalecemos as nossas colaboradoras, fortalecemos também a Sidul.

De que maneira a Sidul integra a inteligência artificial nas suas estratégias de marketing e desenvolvimento de produtos? Tem sido uma prioridade?


Na Sidul, a inteligência artificial ainda não foi uma prioridade central, mas está a ganhar relevância. Até agora, a nossa abordagem manteve-se mais tradicional, mas começámos a explorar o potencial da IA e a perceber os seus benefícios.

Apesar de não ter sido um foco inicial, é um caminho que acredito que devemos abraçar com maior convicção. A IA oferece eficiência operacional, libertando as equipas de tarefas repetitivas para se concentrarem em estratégias criativas e de maior impacto.

No marketing, permite-nos otimizar campanhas em tempo real e personalizar conteúdos em escala, aumentando o engagement e a fidelização. No desenvolvimento de produto, ajuda-nos a antecipar tendências e responder melhor às expectativas do consumidor. Ao investir nesta tecnologia, a Sidul poderá reforçar a sua competitividade e afirmar-se como uma marca preparada para o futuro.

Como tem evoluído a abordagem à sustentabilidade na Sidul ao longo dos últimos anos? É uma tendência no setor alimentar?

Na Sidul e no grupo ASR, a sustentabilidade é hoje um pilar estratégico. Nos últimos anos, reforçámos o nosso compromisso, nomeadamente no processo de refinação e fornecimento de açúcar. Em 2020, tornámo-nos a primeira refinaria do grupo a adquirir e refinar açúcar 100% sustentável. Isso significa que a rama que chega à Sidul cumpre padrões definidos como essenciais para uma agricultura mais responsável.

Desde 2008, trabalhamos com a Fairtrade, garantindo comércio justo, saúde e segurança nas plantações. A nossa principal origem Fairtrade é o Belize, onde todos os pequenos produtores são membros da associação local. Em 2019, tornámo-nos membros certificados da Bonsucro, que promove práticas sustentáveis na plantação e aquisição da cana-de-açúcar.

Também valorizamos a reutilização dos subprodutos da refinação. Produzimos ‘terras de carbonatação’ (carbonato de cálcio), que a Agência Portuguesa do Ambiente reconheceu como corretivo agrícola. Este subproduto pode ser usado como fertilizante e ajuda a reduzir custos nas culturas.

No setor alimentar, esta evolução é mais do que uma tendência – é uma exigência dos consumidores. Hoje, qualidade e sustentabilidade andam de mãos dadas. Na Sidul, vemos esta pressão como uma oportunidade para inovar e mantermos a nossa relevância num mercado em transformação.

Quais os maiores desafios que o setor alimentar português irá apresentar nos próximos tempos?

A inflação e a pressão nos custos são desafios imediatos, exigindo soluções criativas para manter a competitividade sem comprometer a qualidade. A sustentabilidade continuará a ser uma prioridade, bem como a adaptação a novos hábitos de consumo – como o crescimento do digital e a procura por opções mais acessíveis e diversificadas. A agilidade será essencial para enfrentar este novo contexto e transformar desafios em oportunidades.