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Marcelo Teixeira

O talento do futuro – como a ciência dos dados transforma a gestão de pessoas   

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O talento do futuro transforma-se na convergência entre a ciência dos dados e a inteligência artificial, que não só otimizam processos, como também revolucionam a forma de gerir pessoas num mercado de trabalho cada vez mais dinâmico e competitivo.  

Na Randstad, reconhecemos o valor dos dados como um ativo estratégico e, ao unir a nossa experiência em recursos humanos com o poder da análise de dados e as capacidades inovadoras da IA, estamos a moldar o futuro do trabalho.  

No estudo «Inteligência Artificial e Recursos Humanos» da Randstad Research, explicamos que a aplicação de IA em todas as fases do ciclo do talento (desde a atração até à retenção) permite decisões mais assertivas e uma experiência de colaboração mais personalizada e inclusiva. Os insights deste estudo evidenciam que as ferramentas de IA, como os chatbots e os sistemas de análise de dados, conseguem rastrear e identificar potenciais candidatos em bases de dados e redes sociais com uma rapidez e precisão superiores às abordagens tradicionais, ampliando o alcance das campanhas de recrutamento e garantindo uma maior diversidade e qualidade dos perfis identificados.

Na fase de seleção e contratação, a IA permite filtrar currículos e analisar competências com base em múltiplas variáveis, reduzindo enviesamentos e facilitando decisões mais objetivas, enquanto a análise preditiva e a capacidade de avaliar o desempenho potencial dos candidatos contribuem para contratações mais acertadas e alinhadas com os objetivos estratégicos da empresa. Durante a integração dos novos colaboradores, a tecnologia revela o seu potencial ao criar conteúdos formativos personalizados e acompanhar a adaptação dos novos talentos, permitindo a criação de planos de carreira individualizados que impulsionam o desenvolvimento profissional e a progressão na carreira.  

Adicionalmente, o estudo mostra que a IA pode antecipar sinais de desmotivação e identificar perfis com risco de saída, viabilizando a implementação de estratégias preventivas; a recolha de feedback em tempo real e o apoio emocional através de chatbots promovem um ambiente de trabalho mais saudável e motivador, contribuindo para uma retenção mais eficaz dos talentos.  

Como CIO da Randstad, acredito que os líderes de tecnologia desempenham um papel decisivo na integração destas soluções, sendo imprescindível investir em infraestrutura, ferramentas e formação que possibilitem a recolha e análise de dados de forma segura e eficiente, bem como promover uma colaboração estreita entre as áreas de tecnologia e recursos humanos para identificar as necessidades específicas dos colaboradores e implementar soluções que realmente façam a diferença. 

A nossa aposta na utilização da ciência de dados e da IA vai além da melhoria dos processos operacionais, representando uma mudança cultural que coloca as pessoas no centro de uma estratégia orientada por dados, reafirmando o compromisso da Randstad em liderar a transformação digital dos recursos humanos e criar um ambiente de trabalho mais justo, diverso e inclusivo.  

O futuro do trabalho é cada vez mais data-driven e orientado pela inteligência artificial, e, com base nos insights da nossa pesquisa, estamos convictos de que a integração de soluções de IA e ciência de dados não só eleva a eficácia na gestão de pessoas, mas também promove um contacto mais humano e personalizado com os colaboradores, permitindo-nos transformar a gestão de pessoas e construir um futuro do trabalho mais promissor para todos. 

 

Este artigo foi publicado na edição nº 29 da revista Líder, sob o tema Incluir. Subscreva a Revista Líder aqui.

Mais do que atrair talento, como criar uma marca que faz as pessoas quererem ficar

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Numa altura em que o talento é escasso e as expectativas dos profissionais estão elevadas, as empresas enfrentam um desafio que já não se resolve apenas com salários competitivos ou regalias esporádicas. Atrair e reter talento de alto nível, sobretudo entre os quadros médios e seniores, exige algo mais profundo: a construção de uma marca empregadora forte, autêntica e coerente com a cultura da organização.

Durante muitos anos, o employer branding foi encarado como um exercício de comunicação externa — uma forma de tornar a empresa atrativa para o mercado, com campanhas apelativas e ambientes de trabalho fotogénicos. Mas, na prática, o verdadeiro impacto começa muito antes de qualquer anúncio ou ação promocional. Começa dentro de portas. Começa na forma como se lidera, como se escuta e como se valoriza quem já cá está. De acordo com um estudo do LinkedIn, 72% dos profissionais de Recursos Humanos acreditam que o employer branding tem um impacto significativo na capacidade de contratação. Além disso, as empresas que promovem uma cultura organizacional positiva têm uma maior facilidade em atrair e manter profissionais de elevado nível.

Neste sentido, uma marca empregadora forte constrói-se com base na experiência real das pessoas dentro da organização. E é por isso que cultura, propósito e consistência são palavras-chave. Os profissionais experientes não procuram apenas uma função bem remunerada — procuram um lugar onde possam fazer a diferença, onde sintam que são ouvidos e que o seu contributo tem valor. Onde haja espaço para crescer, sem abdicar da estabilidade que tanto valorizam.

Essa procura por pertença reflete-se nos dados: segundo a Glassdoor, 56% dos colaboradores consideram uma cultura organizacional sólida mais importante do que o salário na hora de avaliar oportunidades de emprego. Este dado reforça a necessidade urgente de investir numa proposta de valor que vá além dos benefícios materiais – porque é a cultura que fideliza. E não só. Segundo estudos da Universidade de Harvard, as empresas com culturas positivas e bem enraizadas apresentam desempenhos financeiros até 24% superiores às suas congéneres. Porque pessoas motivadas, ouvidas e valorizadas fazem toda a diferença nos resultados.

A verdade é que a cultura organizacional, quando bem definida e vivida no dia a dia, é um dos maiores ativos de uma empresa. É ela que dita o tom da convivência, molda as relações e sustenta o alinhamento entre os objetivos individuais e os da organização. E é também ela que, muitas vezes, faz com que alguém escolha ficar — mesmo quando surgem propostas lá fora com condições aparentemente mais vantajosas.

Para além da cultura, importa pensar nos benefícios — não apenas enquanto lista de regalias, mas como resposta concreta às necessidades reais das equipas. Modelos de trabalho flexíveis, apoio ao desenvolvimento pessoal, medidas de conciliação entre vida pessoal e profissional ou programas de saúde e bem-estar fazem parte do novo pacote de valor que os profissionais, hoje, valorizam. E, mais do que isso, exigem.

Outro ponto essencial é o propósito. Trabalhar com sentido é uma das maiores motivações para os profissionais de hoje — e não apenas para as novas gerações. Quem está há anos no mercado quer, cada vez mais, que o seu trabalho tenha um impacto claro — na empresa, nas pessoas e até na sociedade. O propósito torna-se, assim, um elo entre a identidade da organização e o compromisso dos seus colaboradores.

A marca empregadora não se inventa. Constrói-se todos os dias, com base na coerência entre o que a empresa diz e o que realmente faz. E é essa coerência que inspira confiança e transforma uma simples relação de trabalho numa verdadeira relação de compromisso.

No fim, são as pessoas que fazem as empresas. E são também elas que decidem onde querem ficar. As empresas que compreendem isso — e que trabalham o seu employer branding não apenas como uma estratégia de comunicação, mas como uma prioridade de gestão — estão sempre um passo à frente: na atração, na retenção e, sobretudo, na construção de equipas que fazem a diferença.

Testar, medir, cuidar: como está a IA na saúde em África

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A inteligência artificial tem um potencial imenso para transformar a saúde a nível global, mas concretizar essa ambição exige visão de longo prazo e cooperação entre múltiplas entidades. Para isso, é fundamental assentar os alicerces certos: evidência, infraestruturas e equidade. Sem estes três fundamentos, a IA corre o risco de se tornar apenas uma ferramenta dispendiosa — e, no limite, irrelevante.

O Global AI Summit que decorreu em Kigali no Ruanda a semana passada, 3 e 4 de abril, foi uma oportunidade para virar o jogo e mudar a forma como o mundo vê a inovação em saúde semeada no continente africano. Em vez de serem meros recetores de tecnologias importadas, os empreendedores africanos começam, e bem, a posicionar-se como autores do futuro. Se durante décadas se repetiu o mantra ‘Por Africanos, Para África’, agora o que se ouve é mais ousado e mais certeiro: ‘Por Africanos, Para o Mundo’.

Hoje assinala-se o dia Mundial da Saúde e esta notícia parte de uma leitura de um artigo publicado no World Economic Forum.

 

IA aplicada à saúde

É precisamente no sector da saúde que o impacto da IA pode ser mais urgente e mais transformador. Mas para isso, é preciso tempo, persistência e investimento. Não só em ferramentas, mas nas fundações que as fazem funcionar: sistemas robustos, dados fiáveis e políticas públicas à altura.

A verdade é que o financiamento da saúde global está num ponto de viragem. As grandes instituições, que em tempos conduziram avanços colossais, estão agora a braços com orçamentos apertados e exigências cada vez maiores. Nesta nova realidade, a pergunta já não é ‘o que é tecnicamente possível?’, mas sim ‘o que vale mesmo a pena?’. Em tempos de escassez, cada euro ou dólar investido tem de provar o seu valor.

A IA aplicada à saúde tem mostrado resultados promissores. Num extremo do espectro, há avanços como a descoberta de fármacos com recurso à IA — um feito que, em 2024, valeu um Nobel e já gerou investimentos na ordem dos 600 milhões de dólares. No outro extremo, temos a aplicação da IA no apoio à decisão clínica e na prestação de cuidados — uma área mais sensível, mais dependente do contexto, mas absolutamente essencial ao funcionamento diário dos sistemas de saúde.

O périplo em África não está propriamente a desbravar selva virgem num continente ensopado de riquezas naturais. A história da tecnologia na saúde está cheia de promessas e de desilusões. E a lição é clara: a eficácia da IA não depende apenas do que ela consegue fazer, mas de como é implementada, por quem, e com que intenção. Sem investimento deliberado e sem bases sólidas, a IA arrisca-se a ser apenas mais uma distração que pode não beneficiar quem mais precisa.

Fechar o fosso da evidência: decidir com cabeça e não com euforia

Sem dados reais, rigorosos e contextualmente relevantes, é fácil investir no que brilha mais — e não no que salva mais vidas. Um bom exemplo vem do Quénia, onde a PATH e os seus parceiros estão a conduzir um dos maiores ensaios clínicos de IA em cuidados primários alguma vez feitos em África. Um modelo de linguagem foi integrado em sistemas de registo clínico, para apoiar os médicos nas consultas. Não é teoria nem PowerPoint. É um teste real, com pessoas reais, a avaliar se a IA melhora, de facto, os cuidados prestados.

E isto importa. Porque, apesar do burburinho à volta da IA, ainda sabemos pouco sobre o seu desempenho em ambientes clínicos práticos. Sem essa evidência, o risco é investir mal e tarde. Precisamos de mais estudos destes e de mais políticas que sigam a ciência e não apenas os relatórios de marketing.

Infraestruturas: sem luz, não há milagre digital

Pode parecer óbvio, mas convém repetir: sem eletricidade estável, internet fiável e acesso a capacidade computacional, a IA não passa de ficção científica. Na África subsariana, menos de metade das unidades de saúde têm eletricidade consistente. E só 5% dos talentos africanos em IA têm acesso à capacidade computacional necessária para tarefas mais exigentes.

Isto não são pormenores técnicos — é o chão onde tudo assenta. Sem infraestruturas, até a IA mais avançada do planeta não serve para nada. A recente parceria entre a Cassava Technologies e a Nvidia, para criar a primeira fábrica de IA em África, é um passo importante. Mas é só isso: um passo. São precisas muitas mais iniciativas, com coordenação e visão de sistema, para que a IA em saúde saia do papel.

 

Equidade: não se corrige o mundo com ferramentas fe itas para outra realidade

Hoje, as ferramentas de IA são treinadas maioritariamente com dados de países ricos e anglófonos. Quando confrontadas com situações africanas, respondem com referências médicas americanas — ignorando contextos clínicos, línguas e realidades de terreno. Ou seja, são boas para resolver problemas, mas nem sempre em todo o lado.

A equidade tem de entrar logo de início no desenho e desenvolvimento da IA — e não como enfeite final. Tem de influenciar quem beneficia, quem decide e quem desenvolve. Em África, o desafio não é só adaptar soluções, é liderar o processo desde a origem.

O Global AI Summit Africa foi, por isso, mais do que uma conferência: é uma afirmação. Uma mudança de narrativa. África não está a tentar apanhar o comboio — está a redesenhar o mapa. A partir de Kigali, pode dizer-se ao mundo que os sistemas de saúde africanos não estão à espera que alguém os salve. Estão a mostrar o caminho: inovação eficaz, equitativa e com raízes locais.

Se a IA quer, de facto, servir todos, então o ponto de partida tem de ser claro: as pessoas. E os sistemas que cuidam delas. Tudo o resto é acessório.

Diversidade, inclusão e valorização – podem ser estas as chaves para a retenção de talento?

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Portugal tem cimentado o seu panorama de recursos humanos e retenção de talento. Ainda assim, e apesar do País ter reforçado a 25.ª posição no ‘Ranking Mundial de Talento do IMD World Competitiveness Center’, em 2024, a ‘atratividade’ tem vindo a registar uma queda. Segundo dados da Porto Business School, esta tendência deve-se à crescente ‘fuga de talentos’, que afeta a competitividade da Economia. 

Consequentemente, a retenção de talento tem-se tornado numa preocupação cada vez maior para as empresas. Dados recentes indicam que 52% das organizações em Portugal enfrentam dificuldades na fidelização de talento, com a taxa de rotatividade voluntária a atingir, em média, 10,6%, segundo um estudo da Mercer. Do ponto de vista da força de trabalho, mais de metade pretende mesmo mudar de emprego em 2025, de acordo com a IPSOS. 

Adicionalmente, mais de um terço dos portugueses com idades entre os 15 e os 39 anos vivem hoje no exterior e são cada vez mais qualificados. Se em 2015, 30 por cento dos emigrantes portugueses tinham o ensino superior, em 2023 os diplomados já constituíam 42 por cento do total. Entre as principais razões para emigrar destacam-se os baixos salários praticados em Portugal e a procura de melhores oportunidades de carreira. 

Neste contexto, os complementos salariais desempenham um papel crucial na atração e retenção de profissionais. A oferta de benefícios adicionais, como prémios de desempenho, seguros de saúde e planos de formação contínua, pode aumentar significativamente a satisfação e lealdade dos colaboradores. 

 

A diversidade e inclusão importam mais do que se possa pensar 

Por outro lado, as políticas de Diversidade e Inclusão (D&I) podem revelar-se uma frente igualmente importante para as empresas. Num cenário em que os EUA  estão a deixar de priorizar a pauta da inclusão, as empresas que o fizerem destacam-se e vincam uma posição crucial. A diversidade não é apenas uma questão de equidade: é uma vantagem estratégica que impulsiona a inovação, melhora a tomada de decisões e fortalece a resiliência organizacional. 

Os números que o comprovam não são novidade e esta postura pode mesmo fomentar a fidelização de talento: 8,5 em cada 10 profissionais acreditam que espaços de trabalho diversos, além de mais produtivos, promovem também a inovação e a geração de novas ideias, segundo o Manpower Group. 

Os lucros e rentabilidade não escapam à influência destas questões, uma vez que equipas de gestão diversificadas geram mais 19% de receitas, de acordo com um o Boston Consulting Group. As empresas identificadas como sendo mais diversificadas e inclusivas têm mesmo 35% mais probabilidades de ter um desempenho superior ao dos seus concorrentes, segundo a Mckinsey. 

Quer o compromisso com a inclusão, quer os complementos salariais revelam uma tendência fulcral para as organizações: os trabalhadores estão atentos aos valores mais humanos do empregador e estes fatores não passam despercebidos. As organizações que quiserem reter talento qualificado devem priorizar estas questões. 

 

Este artigo foi publicado na edição nº 29 da revista Líder, sob o tema Incluir. Subscreva a Revista Líder aqui.

«O mundo precisa de visionários pragmáticos» (António Vitorino)

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A ligação entre migrações e mercado de trabalho é tão evidente quanto a necessidade humana de sobreviver. Dados não faltam. No mundo, há 282 milhões de imigrantes. Destes, 170 milhões são trabalhadores. Em Portugal, a presença de mão de obra imigrante é uma espinha dorsal de setores inteiros: 40% da agricultura e pescas, 35% na hotelaria e restauração, 28% na construção e 17% nos serviços de proximidade, essenciais para cuidar de idosos e crianças. «Querem mais provas de que o motor das migrações é o trabalho?», quem o diz é António Vitorino, Presidente do Conselho Nacional para as Migrações e Asilo, durante uma conversa com Paulo Ferreira, da Rádio Observador.

O encontro teve lugar à mesa da Leading People HR Conference, no restaurante Conversas da Gandarinha, no passado dia 13 de março.

 

Migrações e o desafio da diversidade – O que devemos compreender?

Portugal está em pleno emprego – uma taxa de desemprego de 6% é, para os economistas, um mercado a funcionar a todo o gás. Contudo, há um jogo de equilíbrio a fazer. Como se compatibiliza, então, a necessidade de angariar trabalhadores com a manutenção de um mercado de trabalho estável? Como evitar o caos de uma imigração desordenada, sem uma política clara?

Paulo Ferreira, Rádio Observador e António Vitorino, Presidente do Conselho Nacional para as Migrações e Asilo

A resposta não é fórmula mágica. O exemplo canadiano serve de lição e António Vitorino aprofunda um caso. «O Canadá criou um sistema de pontuação para avaliar os candidatos à imigração com base nas necessidades do seu mercado. Planeou admitir 400 mil imigrantes em três anos, mas, ao perceber que os seus serviços públicos e mercado habitacional não aguentariam essa pressão, reduziu a meta», explica.

Na Europa, pelo contrário, a imigração ainda é tratada como um problema de segurança. Ministérios do Interior decidem a admissão; Ministérios Sociais tentam integrar. Em Portugal, a gestão das migrações está nas mãos da Presidência do Conselho de Ministros, permitindo uma abordagem mais integrada. «As empresas vivem no engano de que basta contratar quem aparece, mas nem sempre encontram as qualificações certas», alerta António Vitorino.

 

Breve história sobre uma crise demográfica

A crise demográfica dá razão a quem pede mais planeamento. Portugal pode perder 1,8 milhões de habitantes nas próximas três décadas. Sem imigração, os cálculos são sombrios. Os modelos matemáticos tentam prever quantos trabalhadores serão necessários, mas falham ao não considerar três variáveis imprevisíveis. António Vitorino destaca «o aumento da participação feminina no mercado de trabalho, a automação e a robotização, e a ascensão da inteligência artificial».

O que sabemos com certeza? Que os morangos continuarão a ser colhidos por imigrantes, que os cuidados pessoais nunca serão substituídos por máquinas, que, sem imigração, Portugal envelhece sem quem cuide dele. A questão é clara: vamos continuar a ver quem chega e esperar que encaixe? Ou assumimos a necessidade de procurar quem se adeque às funções? «Precisamos dos Einsteins do mundo, sem dúvida. Mas também precisamos dos trabalhadores de média e baixa qualificação. O resto? Bem, essa resposta já vale uns bons biliões», respondeu com humor António Vitorino.

Nuno Piteira Lopes, Vice-Presidente da Câmara Municipal de Cascais, e António Vitorino

A importância do capital humano

O Presidente do Conselho Nacional para as Migrações e Asilo começou por sublinhar um ponto crucial: «perder capital humano é, sem dúvida, perder riqueza para Portugal». António Vitorino resgatou uma história sobre um cirurgião imigrante que veio desempenhar outro papel. A narrativa ilustra a falta de valor acrescentado que certos ‘especialistas’ podem trazer a um setor, sobretudo quando mal alocados. «O cirurgião na apanha da azeitona, coitado, era desajeitado», disse, enfatizando a necessidade de aproveitar as habilidades humanas no lugar certo.

A triagem das qualificações dos imigrantes, que até recentemente foi um obstáculo, precisa de ser encarada como uma prioridade. Para António Vitorino, este processo não é apenas burocrático; «é uma questão de estratégia nacional». Deixou criticas às resistências que ainda existem ao reconhecimento de diplomas, como o exemplo de um doutoramento em Harvard que foi recusado em Portugal. «Quando recusamos reconhecer um doutoramento de Harvard, colocamo-nos na posição de ter que explicar ao mundo o que, afinal, exigimos para qualificar um verdadeiro especialista», afirmou, mordaz.

No entanto, para que esta transformação aconteça, as empresas devem ser mais proativas. Mas não é uma tarefa fácil, especialmente para as pequenas e médias empresas, que carecem dos recursos necessários para se envolverem de forma efetiva na integração de imigrantes. «O associativismo empresarial pode ser a chave aqui», realçou António Vitorino, referindo que as associações empresariais têm o papel de consensualizar as necessidades do setor e canalizar as ações de integração. Além disso, mencionou ainda o papel essencial das autarquias e das escolas na inclusão, afirmando que «as crianças são o melhor veículo para integrar os outros».

Filipe Vaz, CEO Tema Central, Rita Rugeroni Saldanha, Diretora de conteúdos da revista Líder, António Vitorino, e Catarina Barosa, Co-founder e Creative Director Tema Central

A voz das crianças como motor de integração

Apesar de Portugal ser historicamente um destino de imigração para falantes de português, a recente onda de imigração proveniente de países indostânicos exige novas abordagens. A aprendizagem da língua, antes considerada menor, agora surge como um dos pilares da integração. E é no contacto com as crianças, muitas vezes mais integradas na sociedade do que os adultos, que se «joga uma parte significativa da integração de uma família», reforça António Vitorino.

A conversa, que se desdobrou em vários tópicos, não deixou de abordar a importância da construção de plataformas digitais europeias, que possam rivalizar com as gigantes americanas e chinesas. «Garantir a nossa autonomia estratégica europeia é tão importante quanto investir em segurança e defesa», afirmou António Vitorino, sublinhando a necessidade de não perdermos terreno nesta área.

«Estamos a assistir a uma disrupção profunda. O mundo precisa de visionários pragmáticos». O tema das migrações, portanto, foi tratado com urgência e pragmatismo, refletindo a necessidade de políticas mais inclusivas e integradas, que permitam não só acolher, mas também aproveitar ao máximo o potencial de quem escolhe Portugal para viver e trabalhar.

 

Veja a entrevista completa aqui:

MIGRAÇÕES E O DESAFIO DA DIVERSIDADE-O QUE DEVEMOS COMPREENDER?

Tenha acesso à galeria de imagens aqui.

Tudo o que aconteceu na Leading People está disponível na Líder TV e nos canais 165 do MEO e 560 da NOS.

Líder 5.0 abraça a inteligência artificial e inteligência aumentada (IA+)

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 O Líder 5.0 está a emergir em muitas organizações e empresas no mundo, sendo o elemento-chave na inovação, no crescimento do negócio, na inclusão, bem-estar e felicidade dos colaboradores, promovendo a humanização da tecnologia, o foco na IA – Inteligência Artificial e Inteligência Aumentada (IA+), o suporte em dados, bem como no propósito e no impacto social e ambiental. 

Diferente do Líder 4.0, que se concentrou na digitalização e automação, o Líder 5.0 coloca as pessoas (colaboradores, clientes, cidadãos) no centro do propósito e das decisões, otimizando ao máximo a tecnologia e, em particular, a IA – Inteligência Artificial e a Inteligência Aumentada. 

A Inteligência Aumentada (IA+) aplicada à liderança foca-se em melhorar a tomada de decisão, a produtividade e a inovação, sem substituir o papel dos líderes, aumentando a Inteligência humana, e consequentemente a Humanização do Líder.  

A utilização de dashboards com IA Inteligência artificial com insights estratégicos em tempo real, a utilização de assistentes virtuais inteligentes, Coaching tools com IA, os modelos preditivos de estratégia empresarial que existem disponíveis no mercado e são criados diariamente, são bons exemplos de utilização de Inteligência Aumentada, que deve ser usada diariamente por cada líder 5.0, Líder do Futuro (que começa hoje). 

Por outro lado, o Líder 5.0 deve e tem de garantir a democratização de ferramentas de Inteligência Artificial a todos os seus colaboradores, com uso diário aplicado aos problemas e actividades concretas de cada empresa e de cada função, investindo em aplicações de IA corporativas, que possam ser selecionadas e utilizadas por cada colaborador, nas mais diversas funções, acelerando deste modo, e numa lógica bottom up, o processo de transformação digital com AI, e com ele aumentar a criatividade, a produtividade, a inovação, as vendas, a gestão da client experience da employee experience. Refiro-me a aplicações de AI Gen para criar com inovação textos, artigos, relatórios (como os chatbots chatGPT, Copilot, gemini, perplexity, etc.) imagens e vídeos  (como o DALL E, Midjourney, in pixio, Luma AI, etc.), música e áudio (jukebox), art e design (visme, freepik magic studio, heyGen), apresentações e apoio ao cliente  (Gamma, copyAI, Sintra, notebook, infomail).  

Embora a adoção de IA esteja a crescer rapidamente em Portugal, a utilização de Inteligência Aumentada (IA+) por líderes empresariais ainda é limitada. 

De acordo com um estudo da Strand Partners e Amazon Web Services, a utilização de ferramentas de IA aumentou para 57% em 2024, o que reflete a crescente confiança dos líderes empresariais nas tecnologias de IA para otimizar operações e melhorar a eficiência. No entanto, questionados os colaboradores, 86% dos trabalhadores portugueses consideram que as empresas não investem em ferramentas de IA para utilização diária,  nem investem em formação. 

A IA tem que ser abraçada pelo Lider 5.0 e democratizada a todos, tem que fazer parte da cultura corporativa das nossas empresas e dos planos de formação e de investimento. E não podemos ficar apenas nas versões free e “cada um faz como pode”.  

No ISQ Academy criamos soluções para democratizar a IA e planos de capacitação orientados para áreas emergentes de mudança e transformação. Tem sido um bom caminho que fazemos com os líderes, nossos clientes e parceiros. Este é o caminho do futuro, sem hesitação. 

 

Este artigo foi publicado na edição nº 29 da revista Líder, sob o tema Incluir. Subscreva a Revista Líder aqui.