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Marcelo Teixeira

«As diferenças são o nosso poder», defende Anel Imanbay, Organizadora do TEDxMarvila

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Nas empresas, muitas vezes é encorajado que um trabalhador se adapte em vez de se destacar.  Enraíza-se a ideia de que certas características não têm lugar no meio corporativo, que devemos diluir-nos. Mas afinal, o que nos diferencia dos restantes trabalhadores? Poderão as diferenças ser um poder?

Esta é a questão que inaugurou a talk de Anel Imanbay, Organizadora do TEDxMarvila, Autora, Empreendedora e Consultora Empresarial, no âmbito da Leading People International HR Conference, que aconteceu no dia 13 de março. Intitulado ‘Unlocking Power of Differences’, o seu momento focou-se precisamente nas mais-valias que se escondem na diferença.

A autora do Cazaquistão, país que reúne mais de 130 nacionalidades, pretende redefinir o entendimento da diferença, por ser «não um obstáculo, mas sim um superpoder». Cresceu no seio de uma família de classe média onde nunca sentiu o peso da diferença e compreendeu que o bem mais valioso que poderia ter são a educação e conhecimento.

Ao mudar-se para o Reino Unido para estudar, envolveu-se num meio verdadeiramente internacional, rodeada de estudantes de todas as nacionalidades, adquirindo conhecimentos «que as aulas de geografia nunca lhe ensinaram».

O superpoder que Anel Imanbay começa por destacar é o potencial das gerações mais novas. «A ciência e os dados mostram que precisamos de investir nos jovens desde tenra idade, com foco em todas as diferenças entre países, tradições e raças, porque isso irá ajudá-los a reter informações para mais tarde construir conexões significativas», explicou.

 

A diferença revela os destaques

Apesar de ter sido aconselhada a seguir caminhos tradicionais na sua carreira, a empreendedora revelou que foi a busca pela diferença que a tornou bem-sucedida. « Cada um dos caminhos que percorri foi sempre por curiosidade de me tornar numa melhor versão de mim mesma», disse. Sair da zona de conforto é também uma característica apoiada pela ciência, que revela que se permite «construir aptidões, resiliência e confiança».

 Gosto sempre de dizer que nunca compito com os outros. Por vezes estamos à frente, outras vezes atrás. A corrida é tão longa, mas no final é apenas connosco próprios

O segundo poder relevado por Anel Imanbay é precisamente a coragem para adquirir novas competências em diversas áreas, «abraçando a diferença».

Todas estas questões direcionaram a organizadora do TEDx Marvila a criar um evento com profissionais e oradores multifacetados e diversos, quer em nacionalidade, quer em competências. O que mais a orgulha neste processo foi «a união de nacionalidades» que se viveu naquele dia.

Esta experiência leva ao terceiro poder: uma vez que se conhece o que nos diferencia, devemos tentar criar impacto. « Tentem causar a mudança, porque no final, é isso que importa», concluiu.

 A tua diferença é o teu poder. A tua viagem é a tua força. Por isso, assume-a

 

Assista à talk completa aqui:

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O estado de uma nação em sete minutos: o samba infinito do Brasil

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O Brasil não é um país fácil de explicar. Poderíamos começar pelo futebol, pela literatura, pela praia e pelo carnaval, por um operário que virou presidente ou por uma cidade construída no meio do nada para ser a capital. Haveria a chance de falar de desigualdade, de riqueza, de um povo que ri e sangra na mesma frase. Mas o Brasil não é só um tema, é um movimento, um improviso constante entre o caos e a esperança.

​A nação brasileira ocupa a 31ª posição no Global Soft Power Index 2025, com uma pontuação de 48,8 em 100. Esta colocação reflete o reconhecimento global da sua riqueza cultural e influência desportiva. Contudo, a sua classificação é afetada por perceções menos favoráveis em áreas como governação e estabilidade política.​

No Índice de Democracia de 2024, publicado pela Economist Intelligence Unit (EIU), o Brasil obteve uma pontuação de 6,86, situando o país no 57º lugar entre 167 nações avaliadas, mantendo-se na categoria de ‘democracia imperfeita’. O relatório aponta para um cenário de polarização extrema, onde o debate político se tornou uma batalha campal, alimentada por desinformação e desconfiança nas instituições.

Entre a vitalidade cultural e as incertezas políticas, o Brasil segue a sua marcha imprevisível: um país onde a democracia resiste, mas nunca sem sobressaltos.

Este é o segundo artigo da mais recente rubrica da Líder, ‘O estado de uma nação em sete minutos’. Todas as quintas-feiras, traremos um retrato de um país, explorando sucintamente quatro dimensões: cultural, politica, económica e social.

Cultura

Na cultura, a língua portuguesa encontrou ali um novo fôlego, um ritmo próprio. Machado de Assis desenhou almas tão complexas que até hoje relutamos em chamá-las de personagens. Clarice Lispector, que nasceu na Ucrânia, partiu para o Brasil onde se naturalizou e transformou o silêncio em palavra. Jorge Amado encheu páginas com o cheiro do cacau e do mar, numa simbiose de festa e dor, em aventuras e desventuras no meio das raízes da Terra de Vera Cruz.

A música brasileira fez o que poucas conseguiram: atravessou o oceano sem perder o sotaque. Tom Jobim exportou a bossa nova, e Caetano Veloso é o fio elétrico da música brasileira, vibrando entre a tradição e a rebeldia, um poeta que canta com a alma de um país inteiro. Mas o coração da nação bate mesmo é no tambor do samba e na batida do funk que ecoa dos morros.

Já no cinema, quando não foge de si mesmo, cria obras que são mais Brasil do que o próprio Brasil se permite ser. A trajetória de Fernanda Torres é uma verdadeira homenagem à cultura brasileira e ao legado da sua mãe, a eterna Fernanda Montenegro. Ao conquistar o Globo de Ouro, a atriz não apenas cimentou o seu nome entre as grandes figuras do cinema nacional, mas também celebrou a continuidade de uma linhagem artística que reflete o Brasil nas suas complexidades, sentimentos e memórias.

Política

O Brasil, com a sua história de rupturas e reinvenções, transita entre monarquia, ditadura e uma democracia incompleta. Desde os impérios até à ditadura militar de 1964 a 1985, as cicatrizes continuam a reverberar nas tensões políticas actuais. A redemocratização, em 1985, trouxe esperanças, mas o país nunca se livrou da volatilidade política.

Nas décadas seguintes, o Brasil foi marcado por escândalos como o Mensalão e a Operação Lava Jato, envolvendo figuras do Partido Trabalhista, como Lula da Silva, e aliados, intensificando a desconfiança nas instituições. O impeachment de Dilma Rousseff, em 2016, rodeado de acusações de manipulação fiscal e crise económica, aprofundou ainda mais a polarização no país.

A desconfiança generalizada culminou na eleição de Jair Bolsonaro em 2018, um ex-capitão do exército que se apresentou como antissistema, aproveitando o desgaste da classe política tradicional e a frustração popular com a corrupção endémica. Durante o seu mandato, Bolsonaro esteve no centro de várias polémicas, desde a gestão da pandemia, acusada de prevaricação e desinformação, até à tentativa de descredibilizar o processo eleitoral.

Já Lula da Silva, que retornou à presidência em 2023 após ser julgado e condenado em 2017 pela Operação Lava Jato, enfrenta críticas pelo seu clientelismo e pela crescente intervenção do governo na economia. Ambos, Bolsonaro e Lula, permanecem como símbolos de um Brasil oscilante entre a corrupção e a promessa de mudança.

Economia

A economia, essa entidade abstrata que decide o destino de mais de 210 milhões de pessoas sem perguntar nada a ninguém, cresceu 3,4% no último ano. Cresceu, mas de forma desigual, como sempre. Esse progresso foi desigual e regionalizado, refletindo as disparidades de desenvolvimento entre as diversas regiões do país, especialmente entre os estados mais ricos e os mais pobres. No último trimestre do ano, a expansão foi mínima, de apenas 0,2%, um sinal claro de que o ritmo de recuperação pode estar a perder força.

Para 2025, as projeções de crescimento ficam entre 2% e 2,3%, desde que a inflação não se descontrole. A taxa de 4,8% de inflação em 2024 já acendeu sinais de alerta, principalmente num cenário onde o poder de compra das classes mais baixas continua a ser severamente comprometido.

Em termos de desigualdade, o gigante da América ainda enfrenta grandes desafios, com uma grande parte da população a viver com dificuldades. De acordo com dados mais recentes do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), cerca de 27,6% da população brasileira vive abaixo da linha da pobreza, o que corresponde a aproximadamente 60 milhões de pessoas.

Este quadro é um reflexo da falta de acesso a serviços essenciais e das profundas disparidades no mercado de trabalho, onde os mais pobres continuam a sofrer com a inflação e a falta de emprego formal. A distribuição da riqueza permanece uma questão central, e as políticas públicas voltadas para a redução das desigualdades são consideradas insuficientes por muitos analistas.

Sociedade

Talvez seja na sociedade que o Brasil se reinventa com mais força. A taxa de fertilidade caiu. O Brasil, que já foi um país de jovens, está a caminho de se tornar um país de adultos desgastados. Em 2000, eram 2,32 filhos por mulher, em 2023, o número já havia despencado para 1,57. Para 2030, espera-se que fique em 1,47. O efeito disso? Um país que pode parar de crescer já em 2041. O futuro está a encolher, e os dias a ficarem mais curtos.

Porém, no meio dessa transição demográfica, o povo brasileiro segue firme na sua luta por identidade e pelos seus direitos. Em 2023, o movimento negro no Brasil obteve uma vitória significativa ao barrar um projeto de lei na Assembleia Legislativa de São Paulo que visava restringir o ensino da História da África nas escolas. Movimentos como o Movimento Negro Unificado (MNU) e Educafro foram fundamentais nesse processo de mobilização e resistência da identidade afro-brasileira. Recentemente, também líderes indígenas de nove territórios amazónicos solicitaram a copresidência da COP30, enfatizando a importância da sua participação ativa nas discussões climáticas globais.

Conclusão

Voltamos à pergunta: o que é o Brasil? Um país que nunca se explica completamente. Que oscila entre o sonho e o desastre, entre a euforia e o desalento. Que já foi promessa, depois problema. Mais tarde potência emergente, depois não se sabe bem o quê. Um país onde tudo parece à beira de dar errado, mas onde, por alguma razão insondável, a vida insiste em dar um jeito. Um enigma tropical, condenado a recomeçar. Um lugar onde o futuro nunca chega, mas nunca deixa de ser esperado. Assim, a Pátria Amada, com todas as suas dificuldades, ainda se reinventa, e em cada beco encontra-se o samba infinito do Brasil.

 

Leia todos os artigos desta rubrica:

O estado de uma nação em sete minutos: o peso da Rússia no mundo

Executivos preferem IA à própria intuição. Um sinal dos tempos?

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A Inteligência Artificial (IA) já não é apenas um assistente. É um conselheiro de primeira linha para os líderes empresariais. Um estudo da SAP SE (NYSE: SAP) mostra que 44% dos executivos de topo estariam dispostos a reverter uma decisão já tomada se a IA lhes dissesse o contrário. E mais: 38% confiariam cegamente na tecnologia para decidir por eles.

O estudo, intitulado AI Has a Seat in the C-Suite, conduzido pela Wakefield Research e patrocinado pela SAP, inquiriu 300 líderes empresariais nos Estados Unidos, todos oriundos de empresas com receitas anuais superiores a mil milhões de dólares. Assim, os resultados revelam um novo padrão na relação entre decisores e tecnologia:

  • 74% dos executivos confiam mais na IA para obter aconselhamento do que em familiares ou amigos.
  • 55% trabalham em empresas onde a IA não só orienta decisões, como pode mesmo ultrapassar os processos tradicionais.
  • 48% usam ferramentas de IA generativa diariamente, enquanto 15% recorrem a estas várias vezes por dia.

Jared Coyle, diretor de IA da SAP Norte América, não esconde a importância desta mudança: «A maioria das decisões executivas resulta de uma combinação entre dados, intuição e diálogo com pessoas de confiança. O que estes dados mostram é que a IA já conquistou um lugar nesse círculo restrito.»

 

As potencialidades da IA

A tecnologia já não se limita a oferecer insights. Para 52% dos inquiridos, é a ferramenta mais fiável para analisar dados e recomendar decisões. Quase metade (48%) confia na IA para identificar riscos que poderiam passar despercebidos e 47% recorrem a ela para sugerir alternativas. A sua influência espalha-se por várias áreas: desenvolvimento de produtos (40%), planeamento orçamental (40%) e estudos de mercado (40%).

E os benefícios vão além da gestão empresarial. Para 39% dos executivos, a IA melhora o equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Outros 38% destacam o impacto positivo na saúde mental, e 31% dizem sentir menos stress.

Mas nem tudo são facilidades. Segundo Jared Coyle, a falta de uma base de dados sólida ainda é um obstáculo para muitas empresas. Problemas na integração de sistemas, desalinhamento entre equipas de TI e de negócio e preocupações com a qualidade dos dados dificultam a confiança total na IA.

“A única forma de garantir dados empresariais fiáveis para a IA é estabelecer uma camada de dados semântica comum em toda a organização”, explica.

Nesse sentido, a SAP aposta no Business Data Cloud, uma solução SaaS projetada para unificar e harmonizar dados de diferentes fontes. Com decisões mais rápidas e informadas, a IA torna-se não apenas mais presente, mas também mais fiável.

Afinal, confiar na própria intuição ou delegar na IA? Para muitos executivos, a resposta já não está em debate.

Equidade e pertença – a cultura organizacional da iServices

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Numa era dominada pela digitalização e automação, em que o trabalho remoto e a inteligência artificial redefinem os paradigmas profissionais, o que significa realmente pertencer? O sentimento de pertença distingue os humanos das máquinas, criando laços que vão para além da mera execução de tarefas. Mais do que nunca, procuramos conexões genuínas que nos façam sentir parte de algo maior. 

Na iServices, acreditamos que uma empresa é muito mais do que um local de trabalho. É um espaço onde se constroem relações, se criam oportunidades e se promove um verdadeiro espírito de comunidade. Para nós, é essencial que cada pessoa – colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros – se sinta parte integrante do nosso ecossistema. Por isso, o nosso compromisso vai além da inovação tecnológica nos serviços que prestamos: centramos a nossa atenção nas pessoas. 

Ao longo dos anos, temos percebido que a verdadeira força de uma organização reside no coletivo. Valorizamos a colaboração, incentivamos a troca de conhecimentos e promovemos um ambiente seguro, onde cada um pode expressar-se sem receios, partilhar ideias e sentir-se respeitado. Acreditamos que as empresas devem ser mais do que espaços de trabalho; devem ser impulsionadoras do crescimento pessoal e profissional dos seus colaboradores e agentes de mudança social, económica e ambiental. 

A inovação nasce da diversidade de pensamento e da inclusão de diferentes perspetivas.

As melhores soluções emergem quando criamos espaços de diálogo abertos e inclusivos, onde todos são incentivados a contribuir.

Neste sentido, as organizações que fomentam ambientes inclusivos não só promovem o bem-estar dos seus colaboradores, como também impulsionam a criatividade e a capacidade de resolução de problemas. Estudos recentes sobre Diversidade, Equidade, Inclusão e Pertença (DEIB) sublinham que estas práticas têm um impacto direto na inovação e no desempenho organizacional, fortalecendo a identidade corporativa e a confiança do mercado. 

Num mundo onde os consumidores estão cada vez mais informados e exigentes, as empresas que demonstram um compromisso real com a equidade conquistam maior lealdade, diferenciam-se da concorrência e constroem uma reputação sólida e duradoura. A diversidade de perspetivas e experiências dentro das equipas traduz-se numa maior capacidade de adaptação e inovação, elementos cruciais num mercado global altamente competitivo. 

Mais do que um imperativo ético, a inclusão tornou-se uma estratégia de crescimento sustentável, posicionando as organizações como verdadeiras âncoras sociais num mundo em constante transformação. Na iServices, sabemos que inovar não passa apenas pela tecnologia, mas sobretudo pelas pessoas. Porque pertencer é, afinal, aquilo que nos define enquanto seres humanos. 

 

Referências Bibliográficas:

Adejumo, V. (2021). Beyond diversity, inclusion, and belonging. Leadership, 17(1), 62-73 

Miranda-Wolff, A. (2022). Cultures of belonging: Building inclusive organizations that last. HarperCollins Leadership. 

Souza, L., & White Jr, T. (2024). Innovation from Diversity, Equity, Inclusion, and Belonging Research: An Implementable Model for Equitable Talent Acquisition and Retention. Journal of Educational Research and Practice, 14(1), 12. 

 

Este artigo foi publicado na edição nº 29 da revista Líder, sob o tema Incluir. Subscreva a Revista Líder aqui.

Lazer Sério: um catalisador para a criatividade na liderança executiva contemporânea

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O stress de não ter a ideia. As melhores ideias raras vezes surgem em reuniões extenuantes, ou em ambientes profissionais de alta tensão, mas sim quando se encontra o espaço propício para criar. Espaço físico, mental, emocional e relacional. Enfim, espaço vital, que se confunde com o tempo.

Associado à contemporaneidade há um modo quase-automático de funcionar, ainda que esta seja a época em que a criatividade é apresentada como requisito imperativo. Mas como ser criativo sem desarrumar este modo de funcionamento imposto? Propomos desarrumar para encontrar a arrumação, nomeadamente a criatividade através da gestão do tempo livre. Tempo este que, para muitos profissionais, ainda é visto como algo ‘por enquanto impossível de desejar’, em vez de ser reconhecido como um recurso essencial para um melhor desempenho e para um pleno desenvolvimento profissional.

A criatividade não emerge do cansaço nem é proporcional ao número de horas de trabalho a fio – pelo contrário, surge tendencialmente em momentos agradáveis, descontraídos e bem vividos. Chega a surgir, não raras vezes, em momentos improváveis e apanha-nos desprevenidos. No entanto, a manutenção do paradigma vigente prende-se, entre outros, com a sensação de controlo que decorre do imobilismo, isto é, a crença que, se algo for feito sempre da mesma forma, tem maior probabilidade de sucesso.

O conceito de Lazer Sério de Robert Stebbins, sociólogo canadiano, apresenta um impacto importante, e objetivamente mesurável, na capacidade criativa e na resolução de problemas. Este conceito implica a realização de atividades significativas e desafiantes praticadas de livre vontade no tempo livre, que exigem estratégia, planeamento, objetivos, empenho, disciplina e aprendizagem contínua e das quais resulta grande satisfação e realização. De acordo com a literatura científica, o Lazer Sério promove a recuperação cognitiva, reduzindo os efeitos do cansaço mental e melhorando a flexibilidade psicológica, um fator crítico para a criatividade. Além disso, ao envolver-se em atividades desafiantes fora do contexto profissional, novas formas de pensamento e competências transferíveis, tais como capacidade relacional, persistência, tolerância ao erro e capacidade de adaptação são desenvolvidas. Estes elementos são essenciais para a inovação e criatividade.

Os benefícios do Lazer Sério não ficam por aqui. É também notório o aumento da capacidade de antecipar desafios e identificar parceiros ou adversários, bem como da definição de estratégias criativas para resolução de problemas. Nutre ainda a capacidade de pensar a longo prazo, com vantagens significativas na capacidade de gerar insights disruptivos na abordagem de problemas complexos. Num mundo onde a capacidade de inovar determina o sucesso organizacional, o Lazer Sério não pode ser visto como uma distração, mas antes como uma estratégia de liderança capaz de contribuir para o potencial criativo.

O conceito de estratégia remete-nos para os princípios de A Arte da Guerra, de Sun Tzu. Embora escrito em contexto militar, as suas lições transcendem o campo de batalha e aplicam-se à tomada de decisões em ambientes altamente desafiantes. No cenário empresarial atual, onde a mudança é constante e os perigos vários, o autor sugere que a melhor estratégia é aquela que assegura a vitória antes mesmo da batalha começar.

Para quê esperar pelo burnout, ou pelos picos de stress, eventualmente com a ilusão de que ‘toca apenas aos outros’? Uma vitória antecipada, neste âmbito, traduz-se pela prática de atividades de lazer antes da tomada de decisões relevantes. Dominar esta arte subentende que, tanto para o general numa batalha como para um executivo de topo, a melhor arma não é apenas o controlo da situação, antes a consciência de que a criatividade e a estratégia são forjadas antes das exigências, sempre novas e mutáveis, do dia a dia profissional.

«Uma marca é como um filho», afirma José Redondo, Administrador do Licor Beirão

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Falar de Licor Beirão é falar de tradição, inovação e, acima de tudo, de amor. A história desta icónica bebida portuguesa remonta a um casamento improvável, a umas fábricas pequenas na Lousã, fitas colocadas à mão, um negócio ousado e a um espírito visionário que marcou gerações.

No encerramento da Leading People HR Conference, no dia 13 de março em Cascais, foi gravado ao vivo o podcast Entre Gerações, que reuniu numa conversa envolvente José Redondo, Administrador do Licor Beirão, e Rita Duarte, CEO da Header.

 

O início de um império

Tudo começou na década de 1940, quando um jovem, pai de Jose, desempregado após o encerramento dos escritórios da Remington na Europa, decidiu mudar o rumo da sua vida. Com apenas 22 anos, e com a Segunda Guerra Mundial a assombrar o mundo, fez uma proposta inusitada à mulher que cortejava há mais de um ano: compraria uma pequena fábrica de licores e faria dela um negócio de sucesso – «mas apenas se ela aceitasse casar com ele», recorda José. Meio ano depois, a 5 de outubro, uniam-se em matrimónio, dando início não só a uma vida em comum, mas também ao império do Licor Beirão.

Na época, a fábrica produzia cerca de 70/75 bebidas diferentes, mas a visão estratégica do fundador levou-o a reduzir a oferta para apenas cinco ou seis produtos. A lógica era simples: «menos produtos significava maior controlo de qualidade e menos necessidade de recursos humanos, especialmente num período de guerra». Esta decisão ousada provou ser o primeiro passo para o sucesso. E foi.

Mas o génio do ‘Senhor Licor’ não se limitava à produção. Para José, o pai foi, sem dúvida, «um dos primeiros marketeers de Portugal». Desde muito cedo percebeu o «impacto da publicidade e começou a afixar cartazes do Licor Beirão por todo o país», reforça. Em plena década de 1950, era comum encontrar paredes repletas de anúncios desta bebida, estrategicamente colocados para garantir máxima visibilidade.

A audácia era tal que, mesmo quando saiu um decreto-lei proibindo a publicidade fora das áreas urbanas, ele continuou. Recebeu dezenas de coimas, mas raramente perdeu em tribunal – muitas vezes defendendo-se sozinho, sem advogado.

O Licor Beirão cresceu, mas, até meados dos anos 1980, representava menos de 10% das vendas da empresa. Paralelamente, o fundador expandiu o negócio para outras áreas: publicidade, materiais plásticos, fibra de vidro e produção de caixas de madeira para transporte de garrafas. A aposta na publicidade consolidou-se quando outras grandes marcas começaram a contratar a empresa para afixação de cartazes. A estratégia era simples e eficaz: fixar cartazes de terceiros e, gratuitamente, garantir espaço privilegiado para os do Licor Beirão.

A tradição passou de geração em geração. Desde criança, o filho do fundador acompanhava o pai na fábrica, sendo lentamente integrado no negócio. As regalias eram subtis, mas profícuas: «uma bicicleta aqui, uma bola de futebol ali, sempre criando um vínculo natural com a empresa». Hoje, essa mesma filosofia mantém-se com os netos, garantindo que a paixão pela marca continua viva.

 

A construção de um legado: entre o trabalho, a guerra e a paixão pelo râguebi

O pai e José foram pioneiros na colocação de líquidos refletores para as estradas. O pai, sempre visionário, teve uma ideia rebuscada: propôs à Força Aérea que as pistas de aviação fossem refletorizadas. Defendia que seria mais útil para a nação que o filho permanecesse em Portugal a fazer esse trabalho do que partir para a guerra no Ultramar. A proposta foi aceite, e começaram a refletorizar as pistas em Monte Real.

José Redondo tem as medidas na ponta da língua: «com traços de 20 metros por 3 de largura», tudo refletorizado. Mas não foi a tempo – acabou por ser mobilizado, passando 27 meses no Ultramar. «Imaginem o que era, aos 22, 23 anos, ser o braço direito do meu pai, executivo da empresa, e, de repente, ter de partir para a guerra.».

Recorda-se de um episódio marcante no dia do embarque, a 12 de abril de 1969. O pai, homem rígido e metódico, saía sempre ao fim da tarde para um passeio de automóvel. Nesse dia, ao passar em frente ao café onde se reuniam os amigos, o farmacêutico aproximou-se e comentou: «Então, o nosso Zeca lá foi». O pai, apesar de enfrentar batalhas nos negócios, de lidar com julgamentos e dificuldades, não conseguiu conter a emoção. «Ele desatou a chorar», realça o filho.

Durante os meses no Ultramar, trocaram centenas de cartas. Estima que tenha cerca de 700 escritas pelo pai – pequenas, redigidas à máquina, algumas em aerogramas. Hoje, a comunicação faz-se pelo Facebook e WhatsApp, mas naquela época, o pai escrevia-lhe diariamente. Contava-lhe sobre política, sobre a vila da Lousã, sobre os funcionários da empresa.

Essas cartas são, agora, uma análise política do país. José Redondo não tem dúvidas de o pai ter sido «um homem do reviralho, não comunista, mas opositor ao regime de Salazar. Lia o Diário do Governo à procura dos buracos da lei», destacou.

O regresso de Ultramar

Quando voltou do Ultramar, decidiu lançar o râguebi na Lousã. Ninguém conhecia o desporto. Não havia transmissões na televisão, nada. Andava pelas ruas à procura de miúdos para treinar. Mas a paixão teve um preço: retirou 16 horas à empresa para dar aulas e ensinar a modalidade, o que deixou o pai perplexo. Na primeira aula, mostrou a bola de râguebi aos alunos. Eles riram-se. «Isso é uma bola de futebol deformada!», disseram-lhe. Três anos depois, já tinham uma equipa juvenil. Passados cinco anos, o projeto cresceu.

Hoje, a Lousã tem o melhor estádio de râguebi do país. O complexo tem ginásio, seis balneários, salas de formação, uma casa para o treinador, estúdios para dois atletas e uma residência para jogadores estrangeiros. Mas, «numa terra com apenas 8 mil habitantes, é impossível formar uma equipa só com locais», lamenta. Por isso, recebem jogadores da África do Sul, Nova Zelândia, Austrália, França e Argentina. Uma paixão que começou com 16 horas por semana transformou-se numa vida inteira dedicada ao râguebi.

 

A construção da marca e a inovação no Licor Beirão

As marcas levam tempo a construir. O Licor Beirão tem 80 anos de publicidade contínua. José Redondo esclarece: «uma marca é como um filho: precisa de ser alimentada todos os dias. Não basta investir milhões de uma vez e parar – se a marca não for trabalhada, desaparece».

O ADN do Licor Beirão passou de geração em geração. Do pai para ele, dele para os filhos e, agora, para os netos. Um deles, estudante no Técnico, já desenvolve um projeto patrocinado por uma empresa. O bichinho da inovação já despertou.

Além do Licor Beirão, criou outras empresas, todas suas. Em Condeixa, ergueu uma fábrica de licores que produz o Foxtail, a Amarguinha, a Aldeia Velha, a Aldeia Nova e o Persé, um aperitivo extraordinário. Enquanto o Licor Beirão é um negócio partilhado com as irmãs, estas empresas são exclusivamente de José Redondo.

O crescimento do Licor Beirão levou-os a dar um passo raro para uma empresa portuguesa: em vez de serem comprados por uma multinacional, foram eles que adquiriram uma marca estrangeira. «Fomos a primeira empresa a comprar uma marca lá fora. Normalmente, são os gigantes que entram no nosso mercado e compram as nossas marcas. Mas em novembro comprámos o Safari», conta, referindo-se a um investimento de milhões que já está a dar resultados extraordinários.

A mudança abriu portas a novos mercados. Antes, os clientes nos Países Baixos e na Dinamarca eram pequenos compradores – um contentor, meio contentor, cinquenta caixas. Mas com o Safari tudo mudou. «Os grandes players vieram ter connosco e fomos nós a negociar. Aí já pusemos as cartas na mesa. Não como o Trump, claro, mas com outra lisura», brinca.

Apesar do crescimento, há um dilema recorrente. O pai de José, quando assumiu a fábrica, reduziu drasticamente o portfólio de produtos de setenta para apenas cinco ou seis. Agora, a nova geração faz o oposto. «O Foxtail tem sete variedades. Temos um gin sem álcool que leva gengibre e que engana completamente o paladar. Quem o bebe sente que está a tomar álcool. É fantástico». Mas essa expansão preocupa-o. «O meu pai reduziu e agora eles aumentam. Tenho receio de que se perca a força e a dinâmica do Licor Beirão.»

 

A continuidade de uma família com ideias

No final das contas, algumas empresas atravessam décadas sem perder força. Outras desaparecem. Qual é o segredo? Provavelmente, atualizar constantemente métodos de trabalho, saber resistir e incluir amor no que se faz. Além disso, José Redondo alerta: «o caminho mais rápido para uma empresa familiar desaparecer é impor apenas familiares nos quadros do grupo. Para lá estarem, é necessário que tenham currículo, formação e que a empresa realmente precise do seu talento».

 

Assista ao podcast completo aqui:

José Redondo, Rita Duarte – PODCAST ENTRE GERAÇÕES – Primeira Parte

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