Marcelo Teixeira

Ao longo da vida profissional fomos ouvindo que insistir era virtude. Que a resiliência se media em resistência prolongada, em capacidade de aguentar mais uma reunião inútil, mais um processo desalinhado, mais uma tentativa de convencer quem já decidiu que não quer ser convencido. Insistir era sinal de carácter. De compromisso. De “vestir a camisola”, mesmo quando a camisola já cheirava a mofo e ninguém parecia interessado em lavá-la.

Mas há um momento, aquele que que não vem com manual nem notificação no Outlook, em que insistir deixa de ser coragem e passa a ser teimosia. Não aquela teimosia romântica, quase poética, de quem acredita contra todas as probabilidades, mas a outra, a teimosia cansada, que consome energia, tempo e lucidez. A que nos prende mais ao ego do que ao propósito.

Deixar de insistir não é abdicar de valores, nem de ambição, nem de acreditar em caminhos. É perceber que nem todos os caminhos se fazem no mesmo lugar, com as mesmas pessoas ou dentro da mesma estrutura. É reconhecer que há contextos que não estão disponíveis para a mudança, por mais bem-intencionada que ela seja. E que continuar a empurrar não torna a parede uma porta.

Em ambientes empresariais complexos, cheios de camadas, interesses, egos e processos que existem mais por tradição do que por utilidade, esta aprendizagem é particularmente dura. Trabalhar com muitas pessoas exige não levar tudo para o lado pessoal, mesmo quando tudo parece pessoal. Exige perceber que nem todas as recusas são rejeições e que nem todas as resistências são ataques. Muitas vezes são apenas limites do sistema. E o sistema, como sabemos, raramente pede desculpa.

Há também um lado silencioso desta aprendizagem: o cansaço. Aquele que não se confessa em reuniões de alinhamento nem aparece nos relatórios de desempenho. O cansaço de acreditar sempre. De tentar sempre mais uma abordagem, mais uma explicação, mais uma esperança. A resiliência é uma qualidade admirável, mas não é inesgotável. E fingir que é só leva a um desgaste lento, elegante por fora, devastador por dentro.

Aprender a deixar de insistir é, muitas vezes, aprender a largar para continuar a ver. Ver de outra forma. Ver de fora. Ver com menos ruído emocional. É aceitar que algumas batalhas não são nossas para ganhar, e que isso não invalida tudo o que acreditamos ou defendemos. Pelo contrário. Preserva-nos.

Não se trata de desistir do propósito. Trata-se de não o confundir com um único cenário possível. Quem acredita verdadeiramente nas coisas, nas ideias, nas pessoas, no impacto, percebe, mais cedo ou mais tarde, que o propósito é maior do que o contexto que o limita. E que insistir no lugar errado pode ser a forma mais eficaz de adiar aquilo que realmente importa.

Hoje, deixar de insistir já não dói como doía. Não porque tenha deixado de custar, mas porque deixou de significar fracasso. Tornou-se uma escolha consciente, profissional, adulta. Uma forma de seguir sem ressentimento, sem dramatização, sem necessidade de provar nada a ninguém.

Nas organizações, talvez precisemos de normalizar isto. Aceitar que parar também é uma competência. Que mudar de abordagem não é incoerência. Que largar não é perder. Às vezes, é a única forma de continuar inteiro, lúcido e disponível para aquilo que ainda vale a pena construir.

Desistir e deixar de insistir não são a mesma coisa. E está tudo bem em saber a diferença.

Num mundo VUCA, volátil, incerto, complexo e ambíguo, liderar deixou de ser uma função e passou a ser um ato diário de coragem informada. Alterações climáticas, fragmentação geopolítica, cadeias de valor instáveis e disrupção tecnológica obrigam os líderes a decidir sem mapas definitivos, mesmo que assentes em Planos estratégicos realizados a 3 ou 5 anos, que na realidade se vão concretizando ou não, em cada dia, em cada semana que passa, o que requer agilidade na inovação, na criação de oportunidades, no superar de cada risco e desafios.  Hoje, 76% dos executivos afirmam que a incerteza global é maior do que em qualquer período anterior das suas carreiras e 62% admitem que os modelos tradicionais de liderança já não funcionam. 

A realidade do talento agrava o desafio: mais de 60% das organizações relatam escassez de competências críticas e cerca de 20% dos jovens europeus encontram-se em situação NEET (nem estudam, nem trabalham, nem estão em formação). Atrair os mais jovens, reter os ativos emergentes e, simultaneamente, garantir a intergeracionalidade e a transmissão estruturada de conhecimento tornou-se uma prioridade estratégica. A diversidade etária é hoje um forte pilar de inovação e resiliência. 

A coragem do líder moderno constrói-se em passos concretos: criar narrativas positivas em tempos de crise, cultivar confiança através do domínio técnico, agir em pequenos passos consistentes, construir alianças e manter clareza emocional em ambientes de pressão extrema. Não é ausência de medo – é a capacidade de agir apesar dele. Cada dia que passa as organizações e o mundo exigem mais dos seus líderes, num ritmo rapidíssimo, e o medo de não saber, não ser capaz, não conseguir motivar, não conseguir dominar, cresce todos os dias.

Temos de aprender a agir, apesar do medo e da consciência de fragilidade, da nossa falta de competências.

As super power skills do futuro assentam em cinco pilares: leadership consciente, competências digitais avançadas, sustentabilidade integrada, competências técnicas sólidas e soft skills de elevada maturidade. Estes pilares sustentam equipas ágeis, inclusivas e orientadas para impacto. Estas competencias adquirem-se, trabalham-se, moldam-se, desaprendem-se para se aprender de novo, em novos modelos, por isso é necessária humildade para se assumir incompetência e coragem para ousar fazer upskillings frequentes, para mudar, para transformar.  

A produtividade, principal prioridade para mais de 70% dos líderes globais, depende agora de novos processos, automação inteligente e uso estratégico da IA, que pode aumentar a eficiência em até 40%, apenas quando existe liderança preparada. Mas tecnologia sem cultura e propósito é apenas ruído. São as novas atitudes colaborativas, orientadas a resultados e reconhecidas na cadeia de valor, que criam vantagem competitiva real. 

Neste contexto, a certificação de sistemas (ISO) e a integração de práticas ESG deixam de ser selo reputacional para se tornarem critério de sobrevivência e acesso a mercados. O futuro pertence às organizações que alinham coragem, competência e impacto mensurável. 

Liderar, hoje, é decidir em terreno instável – e fazê-lo com visão, ética e determinação. Essa é a assinatura do novo líder corajoso, essa é a audácia de ter ambição e coragem, sabendo, com humildade, que temos inúmeras incompetências a superar, sabendo que temos medo, mas temos coragem para construir em terrenos incertos e imprevisíveis, e para mobilizar equipas e parceiros para fazer acontecer.