Tudo parecia alinhado no momento da decisão: o cargo, a confiança declarada, a promessa de autonomia. O que falhou viria a revelar-se mais tarde.
Antes de aceitar o desafio, Raquel reuniu várias vezes com o acionista da empresa. As conversas foram diretas e decisivas. Foram meses de ‘namoro’. A mensagem repetia-se e a promessa parecia sólida: liberdade e autonomia para liderar uma das marcas do grupo como CEO. Essa garantia foi o que a fez aceitar o convite.
No primeiro dia, teve uma série de reuniões institucionais com membros do board: apresentações formais, alinhamentos estratégicos, powerpoints. Quando o último elemento saiu da sala, ninguém voltou. Raquel ficou sozinha, sem agenda para o almoço, sem orientação.
Saiu dos escritórios, procurou um restaurante e almoçou sozinha. Não era um mero detalhe logístico. Era o primeiro sinal de uma organização que prometia autonomia, mas não sabia operacionalizá-la.
A paz podre das organizações
Raquel era CEO e, formalmente, respondia ao board; na prática, todas as decisões relevantes, e até triviais, eram centralizadas no acionista. Diretores horizontais tinham mais poder efetivo do que os próprios líderes de marca. O título conferia autoridade formal, mas não poder real.
A empresa funcionava com um equilíbrio artificial, sustentado por fações informais e agendas paralelas. Nenhuma conflitava abertamente com a outra; antes, competiam nos bastidores e filtravam a informação que subia. O acionista, dependente desse fluxo, decidia com base em versões parciais da realidade.
A equipa direta de Raquel, composta por profissionais experientes e com vários anos de casa, tornou-se mais um foco de resistência. Cada nova ideia era recebida com um «não» educado, mas firme. Obstáculos proliferavam; alguns reais, outros fabricados. A experiência, que poderia ser capital organizacional, transformava-se num mecanismo de defesa do sistema.
Liderar sem autoridade é liderar sem proteção
Ao recusar alinhar-se com qualquer fação, Raquel ficou isolada. Paradoxalmente, os grupos concorrentes encontraram um ponto de convergência: a oposição à nova CEO. A narrativa interna tornou-se-lhe desfavorável. A autonomia prometida nunca se concretizou, e a autoridade formal era constantemente reversível. Poucos meses depois, a saída era inevitável.
Raquel deixou a empresa fragilizada, a duvidar de si própria. O mercado, porém, respondeu rapidamente: voltou a trabalhar e reconstruiu uma carreira de sucesso. O problema nunca foi ela.
Epílogo: o erro estrutural
As organizações não falham por não contratarem os melhores. Falham por acreditarem que «o melhor» é um conceito absoluto. O verdadeiro sucesso não está em escolher o candidato mais brilhante no currículo, mas aquele que melhor se alinha com a cultura real da empresa – a forma como as decisões são tomadas, quem as toma e até onde vai a autonomia concedida.
No executive search, uma das conversas mais difíceis é esta: dizer ao cliente que o candidato mais forte pode ser a escolha errada (ou nem sequer o apresentar). Não por falta de competência, mas por desalinhamento entre promessa e realidade. Contratar líderes de excelência não basta; é preciso garantir que a organização está preparada para lhes dar espaço para, de facto, liderar e atingir resultados.
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Este artigo integra o espaço branded content da Líder e foi produzido em parceria com a Pedro Branco & Partners.
