Cinco lições de liderança em contexto de Teletrabalho

Liderar e gerir equipas em teletrabalho é uma coisa. Liderar e gerir equipas em contexto de crise sanitária nacional é um outro desafio completamente diferente.

Esta poderia ser a principal conclusão da Conversa InPar realizada no passado dia 28 de Abril em formato webinar e que juntou 60 especialistas das áreas de Customer Experience Management de diversas empresas públicas e privadas.

Na verdade, embora já exista bastante experiência consolidada em Portugal de exemplos de Teletrabalho, incluindo em funções de atendimento direto ao cliente, todos foram unânimes em reconhecer que “ninguém nos tinha preparado para isto”.

Os testemunhos prestados pela RHmais, Vodafone e AXA Partners impressionam. Num curtíssimo espaço de dias, estas empresas colocaram a trabalhar a partir de suas casas praticamente todos os colaboradores, num total de centenas de pessoas, espalhadas por todo o País.

Contudo, tal teve que ser feito sob uma enorme pressão, não tendo sido possível, na maior parte dos casos, salvaguardar todos os aspetos que, tradicionalmente, constituem fatores críticos de sucesso de projetos de teletrabalho, em condições normais. Por exemplo, os critérios de seleção de colaboradores para trabalhar a partir de suas casas costuma ser altamente rigoroso, tendo em contas diversos pontos, como sejam a antiguidade, maturidade, know-how técnico, entre outros. No caso presente, nada disso foi tido em consideração, uma vez que a “ordem” foi transferir todos os colaboradores, em massa, para as suas casas.

Este contexto muitos específico agudiza as competências que se exigem a um líder e gestor de equipas em Teletrabalho (em contexto de pandemia).

Rui Santos, diretor geral de InPar e presidente da AproCS – Associação de Profissionais de Customer Service, destacou cinco competências chave que os líderes têm que revelar em situações atípicas de crise, como a que estamos a viver:

  1. Comunicação – O líder deverá cuidar de comunicar com regularidade com a sua equipa, uma vez que a comunicação informal, normal quando as pessoas partilham um mesmo espaço físico, deixa de acontecer. Nesse sentido, o líder terá de criar rotinas de comunicação novas, por forma a garantir a permanente informação e coesão do grupo.

Importa também que essa comunicação seja verdadeira e autêntica. O líder terá que resistir à tentação de apenas comunicar as boas notícias, ou só apenas “dar sinal de vida” quando já tem soluções para os problemas. As pessoas precisam de estar informadas sobre tudo, sejam boas ou más notícias, bem como sobre aquilo que ainda não se sabe nem se pode antever. Só perante todos os dados dos problemas (incluindo a falta de dados) podem as pessoas avaliar e equacionar soluções adequadas à realidade.

  1. Empatia – Mais do que procurar saber o que cada um está a fazer, o líder deverá preocupar-se em saber (em primeiro ligar) como cada um dos seus colaboradores, individualmente, se está a sentir e como está a lidar com a situação, não apenas do ponto de vista profissional, mas principalmente pessoal.

O líder terá que compreender que cada um dos seus colaboradores estará a lidar com toda esta situação de uma forma muito própria e pessoal. A este propósito, Susana Godinho Antunes, coach e especialista em Eneagrama, deu um forte contributo à discussão, mostrando os diferentes tipos de personalidade (conforme a ferramenta de Eneagrama) e quais os medos, forças motoras e motivações de casa um deles, traços de personalidade que o respetivo líder terá que reconhecer em cada um dos seus colaboradores, se quiser “chegar até ele”.

  1. Orientação para a solução – É importante que haja espaço para as pessoas se queixarem e lamentarem da situação atual e de tudo aquilo que as priva. Contudo, quanto mais rapidamente o líder focar a atenção de todos na procura de soluções, mais rapidamente conseguirá extrair o máximo potencial da sua equipa.

Até porque, as soluções não são algo que o líder tenha que descobrir sozinho. Tem ali à sua disposição toda uma equipa que, se tiver acesso a todos os dados do problema (os conhecidos e as incógnitas) poderá, em conjunto, encontrar soluções bastante criativas para cada um dos desafios em presença. Duas cabeças pensam sempre melhor que uma. Quanto mais uma equipa de cabeças pensantes.

Pensar em soluções é francamente mais motivador, mobilizador e construtivo de que esgotar todas as energias a “chorar” a realidade presente.

  1. Delegação – Não estando fisicamente próximos uns dos outros, a delegação e autonomia acabam por ser uma inevitabilidade. Num contexto de Teletrabalho, é impensável esperar que os colaboradores recorram ao respetivo chefe para todas as dúvidas e decisões.

Contudo, delegar comporta um desafio que o líder terá que ter em conta. Delegar implica um acréscimo de responsabilidade por parte que quem recebe o correspondente acréscimo de autonomia. E esse acréscimo de responsabilidade terá que ser aceite (e até desejado) pelo colaborador. Não é líquido que isso sempre aconteça. Nesse sentido, o líder terá que criar as condições para que tal seja bem-sucedido. Para o efeito, terá que ajustar os níveis de delegação às competências técnicas de cada colaborador, bem como à sua maturidade e autonomia individual.

  1. Flexibilidade – Num momento de elevadíssima incerteza, como aquele que estamos a viver, não é de todo recomendável gerir projetos com etapas longas e rígidas. Porque, a qualquer momento, tudo muda e, sempre que tal aconteça, teremos que “deitar ao lixo” tudo aquilo em que estivemos a trabalhar.

Este é o momento de abordar os desafios de uma forma Agile. As equipas devem ser mobilizadas em torno de pequenos desafios (de cada vez) e soluções rápidas de implementar (e de testar). Apostar na realização de pilotos, que podem não ser perfeitos, mas que já possam dar resposta a algumas das necessidades, e que possam ser uma base (e um trampolim) para novos “upgrades” e melhoramentos.

Desta forma, a equipa irá vendo, praticamente todos os dias, algo de novo/ inovador a acontecer e começará a sentir que “estamos a responder”/ “estamos a reagir”/ “estamos a agir”, sendo essa uma realidade muito mais motivadora do que esperar meses para que algo possa (um dia, quem sabe) “ver a luz do dia”.

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