Como é que um líder alimenta um clima de confiança no trabalho remoto?

Comunicar eficazmente à distância é algo que veio para ficar devido à sua abrangência e utilidade prática para líderes e futuros líderes. Apesar do confinamento prolongado ter agravado problemas de conexão e interação humana, continuo a ver mais aspetos positivos num modelo de trabalho à distância, integral ou parcial, do que no modelo tradicional.

Tudo isto porque muitos eram obrigados a se deslocarem para um espaço físico onde acabavam por ser igualmente mediados pela tecnologia. Adotei o modelo integral remoto há oitos anos, mas tenho consciência das dificuldades que muitos vivem por não ter sido uma escolha pessoal e livre.

Reconheço que é apelativo para quem tem um relacionamento de proximidade com a tecnologia, mas uma dificuldade para quem não tem ou privilegia o contacto humano, olho no olho, o toque, o cheiro, o aperto de mão firme, um abraço caloroso e até mesmo as conversas banais de corredor que cheiram a saudade.

Como é que podemos comunicar eficazmente com equipas à distância? Com colaboradores que vivem num contexto familiar complexo e num fuso horário diferente? Onde alguns são nómadas digitais e muitos vivem na mesma cidade mas sentem-se tão isolados, distantes e perdidos?

Comunicando melhor e de forma mais transparente, autêntica, sucinta. Sendo flexíveis, resilientes e com uma consciência que nos permita criar relacionamentos de proximidade humana. Isto passa pela forma como comunicamos e pela escolha do meio apropriado ao tipo de mensagem.

Quem é que já não cometeu o erro de dar más notícias por escrito quando podia ter optado pelo vídeo, mantendo a empatia e evitando problemas de interpretação da mensagem? Tudo conta. A velocidade e estabilidade da internet, o saber olhar na lente da webcam, a luz, o enquadramento, a qualidade do som e da imagem, o background, a roupa, a forma pausada ou rápida como falamos. Só testando, treinando e ajustando chegaremos à combinação ideal.

Dito isto, não vamos ser defensores da crescente loucura, conhecida como “zoom fatigue”, de achar que reuniões em demasia, longas e à moda antiga, são a resposta mágica. Pelo contrário, o remoto é uma espécie de amplificador de problemas. Sabe-se que o excesso de contacto visual em grande plano é altamente intenso e quando aliado à ansiedade de ter de falar em público, uma das maiores fobias, torna-se altamente prejudicial.

Além disso, o facto de nos estarmos a ver em espelho, em tempo real, é mais uma abertura ao desgaste. A falta de consciência disso estraga a experiência e leva à exaustão. O Professor Jeremy Bailenson de Stanford (VHIL) examinou as consequências psicológicas associadas e aponta soluções simples, como a redução do tamanho das “caras” com quem interagimos, para um tamanho natural, saindo do modo fullscreen e desativando a opção de nos vermos. Não saber gerir o stress, a nossa energia e a dos outros, rouba-nos saúde e tempo que poderia ser gasto em família, a resolver questões mais pertinentes ou a descansar.

Que peso tremendo esse, fruto de uma fraca liderança remota hiper-controladora que não confia, não delega e não se mostra flexível. A videochamada é saudável em pequenas doses, como uma “medicina” cuja sobredosagem a transforma numa droga que acarreta efeitos secundários, especialmente quando não é acompanhada de comunicação escrita assíncrona.

A documentação acessível na cloud pode ser a resposta a possíveis ansiedades, dúvidas e emergências, mas não vamos cair num extremo oposto. O email também não é uma resposta universal já que alimenta outro tipo de problemas. Claro que podemos utilizá-lo em casos pontuais que exigem uma exposição longa e detalhada ou cuja resposta será dada mais tarde. Já o “instant messaging” é útil para comunicação rápida quando precisamos de “sentir o pulso” do projeto e esclarecer dúvidas no momento.

Acredito que o líder dificilmente conseguirá comunicar eficazmente à distância se não promover primeiro um relacionamento de confiança ou se for alguém que opera com base na microgestão. Alguns não confiam neste modelo porque estão obrigados a fazê-lo apenas durante a pandemia, desejosos de voltarem a uma realidade perdida. Outros, não confiam o suficiente nos seus liderados e por isso não lhes dão mais autonomia. Esta é a base do remoto, a confiança! Pode e deve ser trabalhada como um pilar que suporta o peso de uma cultura de trabalho à distância. Nos seus livros, o autor Stephen Covey mostra-nos que podemos trabalhar este músculo falando de forma direta e com respeito, mantendo compromissos e entregando resultados, sendo inovadores no erro mas responsáveis, e sobretudo, sabendo ouvir.

Como é que um líder alimenta esse clima de confiança à medida que o tempo passa e os liderados ficam mais distantes, inacessíveis emocionalmente?

Criando momentos virtuais de convívio informal, jogos de escape room, cafés virtuais, e tudo o que permita fortalecer laços interpessoais para além das tarefas. Sabendo ouvir as sugestões através de mecanismos personalizados de feedback e fazendo algo com isso, sem esquecer a importância do reconhecimento permanente e da celebração. Tendo uma preocupação real com a saúde e bem-estar, ensinando de uma forma lúdica que motive e facilite a aprendizagem, dando espaço para a reflexão. Com uma expectativa clara do que é esperado e o acesso facilitado a especialistas, conteúdos de valor acrescentado ao encontro dos seus interesses e hobbies; muitas vezes através de elementos externos à organização e ao próprio líder. É preciso dar espaço, esvaziar em vez de encher! Promover momentos onde os liderados podem de forma anónima perguntar, desabafar sem consequências, sabendo que a todo o tempo têm alguém que se preocupa. No fundo, é a criação de oportunidades que digam ao colaborador: Preocupo-me a sério contigo e por isso te dou acesso ao que precisas, quando precisas, de uma forma grátis ou de muito baixo custo. Assim, não terás de recorrer ao teu tempo pessoal para te desenvolveres porque podes fazê-lo durante as horas de trabalho. Isto significa libertar em vez de prender, ajudar em vez de julgar, tendo em conta o lado humano, o lado B do liderado.

Mas qual será o segredo para além da confiança?

Uma seleção e recrutamento de candidatos cuja personalidade se encaixe ou levante menos problemas para este modelo; aliada à escolha dos meios, dos canais de comunicação interna e externa, mais apropriados ao tipo de comunicação que queremos desenvolver, ajuda. Na agência remota onde colaboro nunca fui obrigado a participar numa única reunião ou num evento virtual só porque tem que ser. Todos são de participação livre e nem sequer somos obrigados a ligar a webcam em momentos de convívio informal.

Esta liberdade não significa que não há controlo de resultados. Existem métricas e mecanismos diários que permitem ao líder e à equipa saberem com exatidão como estão, o que foi feito e o que ficou por fazer. Pequenos relatórios de “checklist” com espaço para anotação funcionam bem porque são simples, rápidos e ninguém os sente como algo imposto. A velocidade aliada a uma cultura de resultados, onde se aprende ao ritmo da mudança e com pouca comunicação síncrona, poderá ser o segundo “segredo”. Além disso, a flexibilidade abre portas fantásticas, aumenta a motivação e pode passar por algo tão simples como dar o poder de escolha ao liderado para que este crie o seu horário de trabalho. Há exceções! Existem clientes, marcas, pessoas que precisam de nós num determinado dia ou hora mas isso não deve ser regra. Este relacionamento de confiança vive muito do suporte constante, do líder que permanece acessível e do departamento de IT que dá resposta a problemas técnicos em tempo real. Quando falha a internet, há um corte de eletricidade ou surge um imprevisto, um simples telefonema resolve. Contratar ou trabalhar com freelancers que vivem dessa autonomia e respiram essa liberdade poderá ajudar a organização.

Em suma, o bom líder remoto comunica estrategicamente de forma transparente, lendo pessoas do outro lado do ecrã, nas entrelinhas e interpretando silêncios. É disciplinado, resiliente, flexível e alguém que vê a oportunidade em vez do problema, sabendo que onde colocar o seu foco isso irá crescer. Até pode não tratar por tu a tecnologia, mas esforça-se porque tem uma mentalidade de crescimento. Dá espaço para que a inovação aconteça e promove um equilíbrio saudável entre a vida pessoal e profissional. É alguém prático, empático, que compreende pessoas e momentos. Aponta o caminho ao mesmo tempo que ajuda o liderado a encontrar o seu propósito. Permanece corajoso neste tempo VUCA, cultivando um sentimento de pertença e de motivação. É um protagonista que assume a sua responsabilidade, da sua equipa e não tem medo de prestar contas. Entende que o colaborador está em primeiro lugar enquanto ser humano, mas nunca perde de vista a “big picture”, os alvos que se propôs atingir em nome da organização ou de um propósito maior, a missão.


Por Ricardo Espírito Santo, Co-founder da Remote Europe e Engagement Specialist na agência The Social Element

 

 

 

 

Fontes:

Celeste Headlee – 10 ways to have a better conversation: “We’re not listening to each other. We lost than balance.”

Chris LowneyLeadership Summit Portugal 2019: “Leaders Serve Purpose Greater than Self. Care about the team.” World of VUCA: Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity.

Francisco Froes, Revista LíderDepois da Tempestade o que vão os líderes fazer de forma diferente?: “Obrigaram o líder a um esforço consciente de autoanálise, auto-regulação e de motivação interna por forma a recuperar o seu pensamento executivo.”

Gonçalo Hall, Universidade Europeia, Webinar Trabalhadores a distância e Nómadas digitais – Novas relações de trabalho: “Trabalho distribuído, comunicação prioritariamente assíncrona.”

Isabel Moço, Revista LíderLiderança em Teletrabalho – Distanciamento Físico e Não Social: “Elasticidade para compreender os outros, orientá-los e dar-lhes suporte.”

Jeremy Bailenson, Professor e Fundador da Stanford Virtual Human Interaction Lab (VHIL), Artigo: “Stanford researchers identify four causes for ‘Zoom fatigue’ and their simple fixes.

Rui Mendes da Costa, Universidade Europeia, Professor de Employee Experience: Conceitos de Conscious Business by Fred Kofman, Locus de controlo interno, Confiança & Felicidade by Stephen R. Covey, importância da Reflexão e Mentalidade de crescimento.

Rui Santos, Revista LíderDiretor Geral da InPar: “Nem todas as pessoas têm o perfil certo para trabalhar em casa. As empresas precisam de identificar quem são os colaboradores que têm as competências e a motivação adequadas para essa missão.”

VirtualSpeech, Artigo: Virtual Leadership – Essential Skills for Managing Remote Teams, 5. Use the right communication method.

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