Como podem os líderes criar esperança em tempos de incerteza

Raramente, uma mente medíocre, consegue compreender uma mente brilhante. Mas vou tentar fazê-lo, com o brilhante pensador do século V, Agostinho de Hipona, que uma vez observou: “Há esperança de atingir o fim de uma jornada quando há um caminho que se estende entre o viajante e seu objetivo.” É verdade que a sua afirmação parece verdadeira dentro do contexto adequado: a jornada espiritual da vida.

Mas vamos explorar a sua observação como uma metáfora para organizações que hoje navegam em caminhos incertos. Só se pode encontrar esperança quando o caminho para o objetivo de longo prazo é evidente? Mesmo? Se isso for verdade, a maioria das organizações enfrenta um futuro sem esperança, pois o caminho para atingir as metas de longo prazo, hoje em dia, quase nunca é simples: há muita complexidade e muitas mudanças.

No entanto, é principalmente nesses momentos, quando o caminho a seguir é mais incerto, que os líderes devem encontrar maneiras de criar esperança e confiança entre os membros da equipa.

Esta é uma abordagem de quatro etapas para o fazer:

Enfatize veementemente o “verdadeiro norte” da organização, os valores e outras questões não negociáveis ​​que permanecem claras: quando as organizações sofrem pressão financeira e setores inteiros sofrem grandes mudanças tecnológicas, os funcionários podem sentir que a sua organização está à deriva. Para contrariar isso, os bons líderes devem enfatizar os princípios fundamentais da organização: um sentido de missão, por exemplo, e os valores centrais não negociáveis, e quaisquer outras certezas dão a garantia de terra firme no cenário em mudança. Além disso, essas questões não-negociáveis ​​mantêm a equipa orientada para o “verdadeiro norte”, garantindo um sentido comum de direção perante um terreno confuso.

O que leva ao segundo passo para o líder construir esperança e confiança num momento de incerteza: Esteja de acordo com a equipa quando o GPS não estiver a funcionar, ou seja, reconheça francamente as incógnitas que a organização enfrenta. Lembre-se da sensação nauseante de infância, no carro de família, sempre que o pai fingia saber o caminho, quando até nós, crianças, sabíamos como estávamos perdidos. Desta maneira, também os superiores condescendentes que transmitem falsas garantias, são desconcertantes. Não somos crianças no banco de trás, somos adultos. Queremos e apreciamos líderes que sejam francos o suficiente para explicar, claramente, a verdade, mesmo quando as notícias são desagradáveis.

Na verdade, a vulnerabilidade de um líder e a sua disposição para reconhecer as incertezas à sua frente, gera lealdade e confiança entre a equipa, desde que ele também possa gerir um terceiro passo de orientação: Encaminhar-nos para a próxima aldeia, ou seja, um líder claro sobre os objetivos de curto prazo: os colaboradores maduros entenderão e aceitarão quando não for realista a espera por instruções passo a passo até alcançar a “terra prometida” de uma organização. Mas as equipas esperam e têm direito a líderes competentes o suficiente para levar a equipa à “próxima aldeia”, ou seja, para continuar a avançar gradualmente na direção certa. Quando o caminho de longo prazo não está claro, os líderes devem compensar incentivando a equipa a alcançar as metas concretas, bem definidas e de curto prazo. Quando os líderes não podem sequer oferecer esse sentido de orientação de curto prazo, é quando a esperança se dissipa, as equipas atolam, a paralisia instala-se e o medo ou o cinismo aumentam.

A partir deste imperativo para manter a equipa a avançar, chega a uma quarta etapa: Reorientar a equipa a partir de cada novo ponto de vista, ou seja, tornar-se um pensador estratégico que continuamente traduz novas informações em práticas refinadas: longe está a era em que um “Plano Estratégico de Longo Prazo” podia manter os mesmos detalhes relevantes durante três ou mais anos. É claro que as aspirações estratégicas finais de uma organização devem manter-se intactas a longo prazo, mas os planos operacionais para atingir esses objetivos podem evoluir quase constantemente à medida que o ambiente externo muda continuamente.

Para recorrer novamente à metáfora da “jornada para um destino”: a cada novo ponto, os bons líderes vislumbrarão obstáculos ou oportunidades que podem não ter sido claros anteriormente. Esses tornar-se-ão grãos para novos insights táticos e correções de percurso. O novo líder não é apenas um “planeador estratégico periódico”, mas um “pensador estratégico permanente”, sempre atento às novas aprendizagens que darão origem a estratégias atualizadas. É mais simples falar do que fazer: apenas líderes com uma mistura de humildade, resiliência e energia conseguirão.

Napoleão, a certa altura, chamou aos líderes “traficantes de esperança”. E é assim. Os membros da equipa sem esperança para o futuro da sua organização nunca irão manifestar a motivação e o entusiasmo necessários para alimentar uma empresa de sucesso. E criar essa esperança é mais desafiador quando o caminho para o sucesso não é óbvio. Mas aqueles que dominam o processo de quatro etapas descrito acima tornar-se-ão transmissores de esperança que motivam as equipas para o sucesso, mesmo em ambientes endemicamente incertos.


Por Chris Lowney, autor do bestseller Liderança Heróica.

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