Criar uma cultura de empoderamento

A grande mudança para o trabalho remoto que ocorreu em 2020 fez com que as empresas tivessem, subitamente, de depositar muito mais confiança nos seus colaboradores, acreditando que cumpririam as suas tarefas.

A sensação de controlo que os ambientes de escritório traziam desapareceu de um dia para o outro quando os colaboradores se instalaram nos seus escritórios em casa, ou nos seus quartos ou mesas da cozinha, e prosseguiram o trabalho como sempre. Os receios de grandes quebras de produtividade provaram ser infundados e muitas organizações reportaram impactos positivos nas suas equipas.

O que esta situação ilustra é a vantagem da capacitação e autonomia dos colaboradores – dar-lhes a oportunidade de tomar os assuntos nas suas próprias mãos não leva ao desastre!

Embora possamos regressar a um certo nível de normalidade nos próximos meses, ninguém pode esperar que o mundo do trabalho volte a ser o que era novamente. De facto, o que esperamos que aconteça é que muitos venham a utilizar esta oportunidade para dividir o seu trabalho de forma mais equilibrada entre o escritório e as suas casas.

Se há uma lição que as empresas devem retirar de 2020 e dos primeiros meses de 2021, é que é possível confiar que as pessoas farão o seu trabalho; e que esta perspetiva deve refletir-se na cultura da empresa e na sua abordagem ao futuro. Temos uma oportunidade real para realizar uma mudança generalizada na forma como gerimos, motivamos e avaliamos as pessoas. Então… como as podemos capacitar?

Não mude o objetivo: mude a proposta

Desde o início do mundo dos negócios como o conhecemos que os líderes e os gestores têm estabelecido metas para os seus colaboradores – vendas, geração de leads, taxas de conversão, resultados, etc. – e depois criado “caixas de verificação” passo a passo para lá chegar. Isto permite aos colaboradores trabalhar com um plano pré-definido e, em teoria, na direção dos objetivos. Mas se este ano nos ensinou alguma coisa, é que nem tudo funciona como planeamos, e que um mais um nem sempre é igual a dois.

Obrigar pessoas a trabalhar segundo diretrizes rígidas e a cumprir avaliações de desempenho arbitrárias através de ações específicas não apenas aniquila a sua criatividade e entusiasmo, como também pode prejudicar ativamente os resultados finais. Em vez disso, as empresas necessitam de reestruturar os seus modelos organizacionais para colocar o foco nos resultados gerais, e não nas formas através dos quais estes se atingem.

Atribuir objetivos aos colaboradores, dando-lhes a liberdade de escolher como os atingir, encoraja-os a encontrar métodos inovadores para o fazer. Dotar as pessoas desse poder, autonomia e responsabilidade pode ter um impacto muito significativo na sua motivação, inspirando novas formas de pensar e possivelmente levando até a novas descobertas e uma maior produtividade. Criar estruturas de incentivo que premeiam o engenho e os resultados melhorará este sistema ainda mais, encorajando colaboradores hesitantes a pensar ativamente sobre o que poderão fazer para melhorar o seu desempenho e ajudar a sua equipa.

Autonomia com apoio

A capacitação dos colaboradores mantém as empresas vivas – é o que lhes permite enfrentar o que se segue e continuar a evoluir. A autonomia pode aproximar os colaboradores do propósito fulcral da organização e funcionar como o verdadeiro “cruzamento” entre o que é bom para o colaborador e o que é bom para a empresa.

Como quase tudo, a autonomia comporta riscos. Permitir que os colaboradores façam o que entenderem não garante que estes atinjam os seus objetivos de forma mais eficiente – ou, já agora, que os atinjam de todo. É esta a questão que leva a que, frequentemente, muitos gestores controlem demasiado os processos, temendo que acabem por ser eles os responsáveis por quaisquer falhas.

No entanto, este é frequentemente um medo do desconhecido, e não um medo que resulte de uma experiência. Para os líderes e managers é assustador transitar para um cenário de total autonomia dos colaboradores; e pode, inclusivamente, fazê-los sentir redundantes e sem controlo. No entanto, há sempre um papel fundamental que as pessoas em cargos de gestão têm de continuar a desempenhar: o de orientar, de localizar a Estrela Polar e guiar toda a gente na sua direção. Por outras palavras, o de definir o objetivo, mas não necessariamente a forma de lá chegar. Se tiver contratado as pessoas certas e se as tiver formado adequadamente, pode mesmo vir a testemunhar uma evolução fantástica com esta mudança.

As melhores ferramentas para o conseguir

É aqui que a tecnologia entra em cena. Um colaborador autónomo precisa de ferramentas para concretizar ideias. Dotar as equipas de tecnologia que não seja “user-friendly” e esperar algo mais que o status quo não é inteligente. Gostaria de citar agora a velha frase “os colaboradores são o maior ativo de uma organização”, substituindo-a por “o maior ativo de uma organização são colaboradores bem equipados”.

O que temos realmente de começar a fazer é investir nos nossos colaboradores da mesma forma que investimos nos nossos clientes. Analisamos meticulosamente cada passo da jornada de um cliente, assegurando que tudo é simples e instantâneo; não queremos que se deparem com bloqueios ou que fiquem presos em burocracias. E se uma determinada corrente de pensamento afirma que os clientes merecem atenção porque são quem garante a entrada de dinheiro numa empresa, também poderíamos argumentar que sem colaboradores não haveria empresa para precisar de dinheiro.

Assim sendo, precisamos de começar a prestar mais atenção às nossas pessoas – construindo soluções adequadas aos nossos propósitos, e não apenas “fora da caixa” na esperança de que funcionem. É necessário ouvir as necessidades dos colaboradores, compreender como os seus dias funcionam e encontrar maneiras de resolver os problemas que têm. Pode apresentar a mais brilhante das tecnologias aos seus colaboradores, e isso não fará diferença se eles não tiverem qualquer autonomia.

Qualquer que seja o futuro do trabalho, a capacitação dos colaboradores deve estar no topo das prioridades. Embora seja difícil para muitos dar este “salto de fé”, aqueles que adaptarem a sua abordagem e capacitarem os seus colaboradores serão quem vai colher os frutos da nova era que se avizinha.


Por Bruno Guicardi, Co-Founder & President da CI&T

Artigos Relacionados: