Cristina Rodrigues: Uma Liderança Transformadora

Tem uma gestão pragmática, com um grande sentido de propósito, defensora do mérito e do tempo em família. Quem conhece Cristina Rodrigues sabe que é uma voz ativa no combate aos silos internos e às barreiras hierárquicas e tem um dom com números. É a primeira mulher a gerir a operação da Capgemini no nosso país e a única a ditar os destinos de uma consultora em Portugal.


Cristina assumiu os comandos em julho de 2018 e desde aí já fez grandes mudanças. Quis terminar com o Dia da Mulher, mas recuou e criou o Dia do Homem. Foi também pioneira ao incluir grávidas ou colaboradoras em licença de maternidade nos programas de progressão da empresa. A isto acresce uma série de iniciativas de paridade, apoio à natalidade e equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, como por exemplo ser impensável marcar reuniões internas depois das 17 horas. E, assim, antes da pandemia o volume de negócios cresceu 30%, num ano em que saíam às 16 horas todas as sextas-feiras.

Em pouco mais de dois anos, Cristina já é uma cara conhecida num dos setores mais exigentes e frenéticos do mercado nacional. Assumidamente uma líder resiliente, flexível e com caráter, fomos conhecer melhor o seu percurso. Foi a grande vencedora dos prémios Best Team Leaders® 2020, tendo também arrecadado o primeiro lugar na Liderança de topo – Sector Privado.

Quando é que foi a primeira vez que evidenciou competências de liderança?
Na minha vida profissional a liderança evidenciou-se no início da minha carreira, já no setor financeiro onde comecei a gerir equipas comerciais e clientes. Depois, repensei o caminho que estava a seguir e decidi fazer uma mudança mais abrupta; passei do setor público para o privado, mudei de setor de atividade, mas continuei a gerir equipas, a partilhar um sentido de missão e visão, de equipa e coesão necessários para atingirmos objetivos, às vezes bastante ambiciosos. No meu percurso letivo, e desde o secundário até à universidade, sempre gostei de estar envolvida em atividades de gestão que, já na altura implicavam ter características de liderança; fui delegada de turma, pertenci a Associações de Estudantes o que me permitiu desenvolver competências de gestão, de comunicação, de organização e, claro, de liderança, sempre com um grande sentido de propósito e de concretizar objetivos.

O que sonhava ser quando era criança?
Como qualquer criança, tive vários sonhos e um dos que melhor me lembro é que sonhava em ser médica, por exemplo, porque queria muito cuidar e tratar de todos os meus brinquedos. A determinada altura da minha infância apercebi-me que afinal tinha mesmo maior inclinação para a área de Ciências, mas parece que o meu caminho se revelou muito mais direcionado para as Ciências Económicas. Os números e a racionalidade sempre estiveram no meu horizonte estratégico e acho que foi uma questão de deixar fluir algo que parecia ser quase como que um talento. À semelhança dos artistas, músicos, pintores ou atores, que desenvolvem as suas capacidades artísticas para criar a sua arte, a minha é lembrar-me de todos os números e indicadores financeiros.

A liderança era algo que desejava e acabou por ser “construído” ou nasceu consigo e foi desenvolvendo de forma orgânica?
Creio que nem uma, nem outra. O meu percurso, as minhas aprendizagens trouxeram-me até onde estou hoje e claro que, também por ser ambiciosa e sempre ter desejado uma carreira da qual me orgulhasse, me ajudou bastante a desenvolver este lado de líder. Mas no meu caso, a liderança foi-se desenvolvendo de uma forma muito orgânica e natural. Sempre criei empatia com as minhas equipas. Confiança é um dos valores que mais aprecio e tem de ser recíproca, pelo que desde cedo, revelei alguma ascendência nos diversos contextos devido à minha personalidade. Contudo, claro que tive de ir aprendendo a ouvir mais, a ouvir melhor e a desenvolver a minha carreira, e a mim enquanto profissional, ao longo da minha vida, alicerçada na minha educação, nas minhas origens, valores e experiências que fui adquirindo nos diversos horizontes estruturais, mas também ao longo da formação educativa que tive.

Quem são as suas grandes referências na liderança?
Aprendi muito com todos os que me lideraram, chefiaram e também com as pessoas que liderei ou tão simplesmente com colegas. Aprendo com os livros que leio, com experiências e histórias contadas de líderes atuais e do passado, e tento retirar os ensinamentos e o conhecimento que melhor se adequa à minha forma de ser, de estar e à forma como gostaria que me vissem, enquanto líder, mas principalmente como pessoa. Algo que aprendi de todos estes momentos, e das minhas experiências mais pessoais, é a nunca duvidar de mim mesma. E isto foi o que de melhor as minhas maiores e melhores referências me ensinaram: os meus pais. Mais do que ter grandes referências que siga, é ser uma grande referência, em particular para as minhas filhas. Quero ser, acima de tudo, um exemplo para elas. Primeiro, como pessoa; passar-lhes valores sociais, humanos e éticos, tal como os recebi dos meus pais. Valores que as ajudem a serem pessoas realizadas, boas cidadãs e pessoas justas, independentemente do que escolham fazer no futuro. O primordial é que sejam bem-resolvidas, emocionalmente saudáveis para que depois, também elas possam fazer o seu caminho e construir algo que as realize. Se ao ser desta forma também conseguir inspirar, ajudar e, até quem sabe, influenciar outras mulheres, será um resultado fabuloso.


Quais os momentos mais importantes da sua carreira?
O convite para integrar a equipa da Capgemini, em 2000. Este convite surgiu num momento em que a CGD, organização à qual eu pertencia, estava em processo de transformação (integração do BNU) e eu tinha duas opções: ou me mantinha na CGD, com uma atuação estratégia centrada na banca e focada na área comercial, mas com um futuro eventualmente incerto; ou desafiava o sonho de desenvolver uma carreira totalmente na área financeira, capitalizando a minha mudança em tudo o que, até então, tinha aprendido e desenvolvido. O gosto pelo desafio e pelo crescimento pessoal e profissional apontou de forma muito clara para a segunda opção. Posteriormente a este grande desafio, seguiu-se, já mais recentemente, o desafio de passar a liderar a Capgemini Portugal, a partir de julho de 2018. Até agora um grande desafio, com grandes recompensas!

E quais os principais desafios que enfrentou?
Relacionado com a resposta anterior, o desafio do incerto. Nem sempre é fácil sairmos da nossa zona de conforto, mas é precisamente porque saímos dela que alcançamos as grandes recompensas, como ser nomeada Administradora-Delegada da Capgemini Portugal. Quando fui nomeada para o cargo, assumi igualmente um novo desafio estratégico: o de atingir os melhores resultados de forma sustentada e com o melhor ativo de que dispomos: as nossas Pessoas. Obviamente que funções destas são desafiadoras todos os dias. Por exemplo, até há uns meses, tinha de viajar bastante. As minhas viagens são habitualmente momentos de inspiração, inovação e conhecimento. No entanto, é um desafio para a gestão da minha vida familiar que, apesar de deixar organizada e por isso (quase) já nem notarem a minha ausência, se caracteriza sempre por uma certa ansiedade com o seu bem-estar. Tenho é que ter esta capacidade de organização, de conseguir conciliar várias facetas e necessidades da vida pessoal com a profissional. Hoje, o desafio passou a ser gerir uma organização que se encontra em quase 500 escritórios diferentes, assegurando que estão todos bem, seguros, saudáveis (nas suas variadas vertentes: física, mental, espiritual) e produtivos, porque somos uma organização prestadora de serviços e temos responsabilidades perante os nossos clientes.

É a primeira mulher a gerir a operação da subsidiária Capgemini em Portugal e também a única CEO na Europa. Como se define enquanto líder?
A primeira característica que destaco em mim mesma é a minha resiliência, muito ligada com a capacidade de me adaptar a novas circunstâncias. À flexibilidade, hoje, muito necessária porque podemos ter de nos ajustar e ter de tomar decisões novas, que até podem ser contraditórias com anteriores, mas que têm por base as informações de que dispomos na altura. E, claro, é preciso ter estrutura para nos mantermos focados e calmos perante situações mais stressantes, conseguindo lidar com a adversidade e superar obstáculos.

A sua equipa é um reflexo da sua liderança?
Gostaria de dizer que sim e que os inspiro a serem melhores líderes e pessoas a cada dia. No entanto, algo de que também me orgulho é o de dar autonomia e, ao mesmo, tempo também aprender com todos eles. Há uma frase muito conhecida de Steve Jobs em que ele afirmava “Não faz sentido recrutar pessoas inteligentes para lhes dizer o que fazer. Recrutamos pessoas inteligentes para que eles nos digam o que fazer”. E eu acredito nestas palavras. Como equipa que somos, aprendemos uns com os outros, desafiamo-nos mutuamente, nem sempre estamos de acordo e é aí que eu entro: para tomar a decisão final. Descreveria a minha equipa como uma miscelânea de géneros, culturas, experiências, histórias, aprendizagens que funciona porque nos aceitamos e, ainda hoje, continuamos, diariamente, a aprender uns com os outros. Tenho uma excelente equipa que em conjunto promove o sucesso da empresa e de todos nós.

As áreas em que atua a Capgemini – consultoria, serviços, tecnologia e transformação digital – ainda são maioritariamente áreas de “homens”?

(…)

Leia a entrevista na íntegra na edição de dezembro da revista Líder, no especial Best Team Leaders®.

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