Da compaixão individual à facilitação de compaixão no trabalho

O termo “compaixão” é associado, a nível individual, a comportamentos virtuosos e altruístas. É também caracterizado pela “perceção empática” da condição humana de sofrimento ou de vulnerabilidade em que o Outro se encontra, que advém de ocorrências na sua vida pessoal, familiar ou laboral (perda de familiares, divórcio, despedimento…). Mas ainda que muito relevante a esse nível, a compaixão não se restringe ao contexto individual.

O desenvolvimento do movimento teórico dos estudos organizacionais positivos (Cameron, Bright & Gaza, 2004), enfatizando os fenómenos positivos e aquilo que funciona, permitiu aprofundar a análise deste conceito nos contextos de trabalho. Daí se salientam os trabalhos desenvolvidos sobre os efeitos positivos do fenómeno de compaixão, tanto nos indivíduos, como nas organizações, com repercussões positivas num maior compromisso afetivo; na expressão de emoções; no bem-estar; no desenvolvimento de atitudes pro-sociais; e no aumento da motivação e desempenho no trabalho (Lilius et al., 2008).

A nível relacional e coletivo, a “compaixão organizacional” foi definida segundo um modelo tripartido, composto por três subprocessos: 1) o reconhecimento do sofrimento do Outro; 2) a empatia ou a conexão com a dor do Outro; que culmina 3) numa ação compassiva que visa minimizar ou remover a dor humana (Kanov et al., 2004).

O desenvolvimento da teoria sociológica (Dutton, Workman, & Hardin, 2014), em especial em estudos recentes, permitiu a compreensão da maior complexidade deste fenómeno, tendo ao modelo tripartido sido adicionada uma quarta dimensão, de cariz cognitivo/avaliativo, concretizada por parte dos intervenientes na situação de sofrimento, de modo a legitimar ou a recusar esta resposta compassiva. A complexidade da legitimação do processo de compaixão está assim dependente de características individuais, relacionais e organizacionais.

Atendendo à realidade atual das organizações que priorizam o lucro, são colocadas várias questões na gestão de práticas compassivas nestes contextos: De que forma é que as organizações poderão contribuir para a facilitação do processo de compaixão, sem que este fenómeno seja contaminado por um sistema onde impera a competição? Como poderá o fenómeno de compaixão constituir-se como autêntico e benéfico para as organizações?

Para que a compaixão no trabalho não ocorra justificada apenas por argumentos que visam atingir o lucro, ou por uma política instrumental de responsabilidade social, os líderes deverão contemplar práticas que facilitem o processo compassivo, como por exemplo: normas flexíveis e de respeito, valores humanos e feedback com foco no autodesenvolvimento dos colaboradores (Madden, Duchon, Madden, & Plowman, 2012). Simultaneamente, as práticas de uma comunicação aberta junto dos colaboradores (Cunha, Rego & Sousa, 2016) e de um alinhamento de valores poderão constituir-se como aspetos facilitadores na promoção de ambientes de trabalho compassivos.

Por: Maria Leonor Araújo, Doutoranda em Comportamento Organizacional no Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas e Investigadora do CAPP – Centro de Administração e Políticas Públicas, da Universidade de Lisboa

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