Devem os líderes ser empáticos?

Os bons líderes são empáticos. Mas alguns dos líderes mais perversos também o são. Como compreender o paradoxo? Imagine o seguinte cenário: a psicóloga da prisão apaixona-se por um psicopata aí detido. Há promessas de casamento. O caso é descoberto e a psicóloga perde o lugar e a reputação. Não será difícil imaginar o que acontece quando o futuro “marido” se livra da prisão! O caso, extremo, pode parecer despropositado – mas mostra bem como alguém dotado de um certo tipo de empatia manipula as suas presas e abandona-as quando elas perdem valor instrumental.

O mundo empresarial não é imune a manipulações de teor similar. Elizabeth Holmes, que fundou e liderou a Theranos, foi idolatrada e chegou a ser considerada a “próxima Steve Jobs”. Ostentou a medalha, durante anos, enquanto enganou mais de meio mundo (financiadores, empregados, autoridades reguladoras e altas e prestigiadas figuras políticas). A fraude foi descoberta e Holmes está agora a contas com a justiça. Todavia, já o escândalo havia rebentado e estava ela a procurar financiamentos para um novo empreendimento. Era de tal modo empática com quem lhe interessava que quando Tyler Shultz deu conta da fraude ao seu avô – George Shultz, ex-Secretário de Estado dos EUA e membro do board da empresa – o avô colocou-se do lado… dela.

Precisamos, pois, de distinguir dois tipos de empatia. A empatia cognitiva, cerebral, fria permite compreender os pensamentos e os sentimentos dos outros. Um líder dotado dessa empatia fria pode transformar-se num grande manipulador. Instrumentaliza e seduz as suas presas enquanto estas lhe são úteis, e abandona-as sem quaisquer remorsos quando elas deixam de ser úteis. A empatia afetiva é de outra natureza: ajuda a sentir o que os outros sentem. O bom líder consegue colocar-se na pele dos liderados, mas com respeito pelas suas emoções. Toma decisões mais ajustadas às emoções dos liderados, sendo mais capaz de inspirá-los e motivá-los. Escuta os outros, compreende o que estão a sentir, expressa-lhes sentimentos de apreciação pelo seu trabalho, promove-lhes o entusiasmo e motiva-os. É capaz de lidar com situações emocionais críticas experienciadas pelos liderados. Suscita confiança e exerce maior influência sobre os interlocutores.

Mas até a boa empatia comporta riscos. Eis o que escreveu Doris Goodwin sobre Lincoln: “Lincoln possuía uma extraordinária empatia – o dom, ou a maldição, de se colocar no lugar do outro, para compreender os seus motivos e desejos (…). Num mundo envolto em crueldade e injustiça, a empatia notável de Lincoln foi, inevitavelmente, uma fonte de dor. (…) Todavia, ainda que essa empatia fosse a raiz da sua melancolia, viria a ser também um enorme ativo para a sua carreira política”.

A boa empatia é, pois, uma bênção mas também uma maldição. Líderes dotados de grande empatia podem tornar-se incapazes de tomar decisões difíceis que, embora necessárias, criam algum tipo de sofrimento nos outros. Podem praticar injustiças ao conceder preferência indevida às pessoas pelas quais sentem mais empatia. A empatia pode também ser uma fonte de exaustão emocional. Pode incapacitar o líder para tomar decisões impopulares e severas – ainda que necessárias. Pode conduzi-lo a fechar os olhos a práticas indevidas de um liderado a quem não quer gerar sofrimento. Em situações de crise, o líder empático pode prestar excessiva atenção a detalhes que lhe dificultam o discernimento na tomada de decisão.

Daqui decorrem três ilações. Primeira: nem toda a empatia é virtuosa. Segunda: o excesso de uma coisa boa, como a empatia, pode transformar-se em algo bastante problemático. Terceira: os melhores líderes combinam elevada empatia com outras qualidades como a coragem, o autocontrolo emocional, o sentido de justiça e a sabedoria prática. É por estas razões que é tão complexa a seleção de líderes e se cometem tantos erros de casting.

Por: Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School

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