A diversidade cognitiva é definida como diferentes estilos de pensamento, conhecimentos, habilidades, valores e/ou crenças entre os membros de uma equipa.
No entanto, a diversidade cognitiva é um aspeto muitas vezes negligenciado, ainda que, venha a surgir como uma nova perspetiva das organizações e a destacar-se como um fator importante para o sucesso das mesmas.
Assim, é importante compreender o que é a diversidade cognitiva, a importância desta para as organizações, os três passos para alcançar a diversidade cognitiva numa equipa e destacar uma organização que privilegie esta, neste caso, o Grupo Boticário.
Se repararmos, todos temos a tendência de nos rodear de pessoas que pensam e apreciam o mesmo que nós e isto está demonstrado nas pessoas que seguimos nas redes sociais. No entanto, para que possamos evoluir é necessário que existam opiniões distintas das nossas – a denominada Diversidade Cognitiva.
É difícil alcançar um consenso relativamente à definição de Diversidade Cognitiva. Alguns autores referem que se trata de diferenças no conhecimento. Outros mencionam as diferenças nas características psicológicas, a variabilidade em atributos relativamente inobserváveis, como as atitudes, valores e crenças, as diferenças nos processos cognitivos usados na realização de tarefas e as variações no conhecimento, habilidades e capacidades. No entanto, podemos dizer que a Diversidade Cognitiva se refere às características dos membros que, independentemente da sua origem, expandem a capacidade dos recursos cognitivos da equipa (Mello & Rentsch, 2015).
É através da Diversidade Cognitiva que se cria potencial para que várias perspetivas sejam apresentadas para uma tarefa. Ao extrair diferentes informações e ao prestarem atenção a diferentes aspetos da tarefa, os membros do grupo desenvolvem diferentes perspetivas e alternativas. Daqui resulta um maior conhecimento face à tomada de decisão, um melhor desempenho através da compreensão e integração deste mesmo conhecimento e um maior envolvimento da equipa nos processos de tomada de decisão (Schilpzand & Martins, 2010).
Os ambientes de diversidade cognitiva garantem um espaço em que o sucesso é recompensado sem que haja punição das falhas decorridas durante o processo, e são por isso, propícios à inovação (Bufkin, 2017).
Ainda que haja múltiplas vantagens associadas à diversidade cognitiva, importa ressalvar que podem surgir conflitos derivados de divergências relativas à escolha de decisões apropriadas, dificuldades em trabalharem juntos, de comunicação e de troca de informação, dificuldades em atingir um consenso e aumento do tempo de comunicação, o que coloca em causa a tomada de decisão (Schilpzand & Martins, 2010).
Com as organizações a operarem cada vez mais em contextos de diversidade é necessário compreender o modo como a heterogeneidade na composição dos grupos organizacionais afetam os resultados de forma benéfica, produzindo decisões de elevada qualidade. Assim, quanto maior a diversidade num grupo menor o nível de harmonia e de satisfação (Milliken & Martins, 1996).
Aliás, um estudo de Reynolds e Lewis (2017) demonstrou que equipas com maior Diversidade Cognitiva utilizam os seus conhecimentos sobre o problema e as suas experiências prévias para o solucionarem. No entanto, os líderes, muitas vezes, fazem com que prevaleça a sua decisão, não usufruindo dessa diversidade (Harmon & Cullian, 2018) e, consequentemente, as organizações perdem a tão almejada vantagem competitiva sobre as outras (Chamorro-Premuzic & Akhatar, 2018).
Segundo Harmon e Cullinan (2018), existe sempre Diversidade Cognitiva numa equipa e apontam três passos a seguir por forma a aproveitar na totalidade o potencial das capacidades mentais dos colaboradores.
O primeiro passo é a tomada de consciência das próprias preferências cognitivas, onde é importante refletir qual a reação perante novas informações, quais os aspetos a focar para resolver um problema e qual a reação intuitiva a um problema. Posteriormente, é útil perceber quais as funções ocupadas por pessoas que trabalham de forma diferente e, assim, desbloquear conflitos e reconhecer o valor desse mesmo trabalho.
De seguida, há que reconhecer onde não se está a dar oportunidades aos outros. As autoras sugerem que se façam questões como: “Fica impaciente por solicitarem mais dados?”, “Julga negativamente se alguém começa a dar palpites antes de ter conhecimento de todas as informações disponíveis?”, “Quando tem de resolver um problema recorre a alguém que tem o mesmo perfil?”, “Sente frustração quando segue o processo de outra pessoa?”, “Acredita secretamente (ou de forma pública) que as pessoas focadas nos riscos são mais dissimuladas?”, “É acusado de alterar a direção desnecessariamente?”, e ainda, “Há feedback para inovar a forma de pensar?”.
O terceiro passo consiste na implementação de estratégias para aproveitar a Diversidade Cognitiva da equipa, como: falar com a equipa, definindo uma intenção de trabalharem juntos e, assim, desbloquear o poder do pensamento diversificado; colocar uma meta nos próprios objetivos, sentimentos e ações (por exemplo: numa reunião ou 1:1, questionar se o caminho optado é melhor ou diferente, se dominou a reunião e se houve perspetivas que não foram ouvidas); projetar processos de colaboração por forma a otimizar os pontos fortes da equipa, isto é, se alguém não gosta ou tem dificuldades em fazer uma tarefa poderá pedir a um colega que gosta ou se sente à vontade para a realizar; e adotar diferentes preferências de processamento sem perder o ritmo (por exemplo: se houver uma reunião, enviar os dados antecipadamente e algumas questões que serão realizadas permite que se preparem e, assim, todos terão um melhor desempenho).
Ao seguir os passos supramencionados atinge-se uma vantagem competitiva formidável, uma vez que se abraça e desbloqueia a diversidade (Harmon & Cullinan, 2018).
Uma organização apontada como exemplo de Diversidade Cognitiva é o Grupo Boticário, uma vez que a pluralidade do pensamento é observada em todos os processos inerentes aos recursos humanos. Graziella D’Enfeldt, diretora de Recursos Humanos do Grupo Boticário, numa entrevista a uma revista brasileira, afirma que, independentemente do nível de gestão, existem comportamentos que ilustram a diversidade cognitiva, tais como “valorizar dimensões diferentes”, “integrar equipas complementares”, “receber feedbacks e incorporar ideias novas” e “transformar a forma de agir”. Graziella deixa claro que: “Valorizamos e alavancamos com base na diferença. É parte da nossa cultura” (Crivellaro, 2018). Já o presidente do grupo, Artur Grynbaum, é apontado como um dos que mais procura cultivar a diversidade cognitiva. Tem quatro vice-presidentes “diferentes um do outro” e afirma que se tivesse “quatro réplicas de si mesmo não acrescentaria em nada”. Assim, através da Diversidade Cognitiva é possível opulentar a gestão do grupo (Ramos, 2018).
Este trabalho foi realizado no âmbito do mestrado em Gestão de Recursos Humanos da Coimbra Business School – ISCAC. Leia na íntegra AQUI.
Por: Ana Figueiredo, Andreia Dias e Sofia Pedrosa
Orientador: Doutor Pedro Ramos
BIBLIOGRAFIA:
Bufkin, B. (2017). Why Cognitive Diversity is Vital for Insurance. Wells Media Group, 4(4), 72-74.
Crivellaro, D. (24 de Setembro de 2018). Saiba qual diversidade tem ganhado espaço nas empresas. Obtido de EXAME: https://exame.abril.com.br/negocios/saiba-qual-diversidade-tem-ganhado-espaco-nas-empresas/
Harmon, S., & Cullinan, R. (29 de Março de 2018). 3 Steps To Harnessing The Cognitive Diversity Of Your Team – Starting Today. Obtido de Forbes: https://www.forbes.com/sites/harmoncullinan/2018/03/29/3-steps-to-harnessing-the-cognitive-diversity-of-your-team-starting-today/#7bb15a0365db
Mello, A. L., & Rentsch, J. R. (2015). Cognitive Diversity in Teams: A Multidisciplinary Review. Small Group Research, 46(6), 623-658.
Ramos, P. (15 de maio de 2018). Esqueça tudo o que já leu sobre diversidade! Vem aí a “Diversidade Cognitiva”. Obtido de InfoRH: https://inforh.pt/esqueca-tudo-o-que-ja-leu-sobre-diversidade-vem-ai-a-diversidade-cognitiva/
Schilpzand, M. C., & Martins, L. L. (2010). Cognitive diversity and team performance: The roles of team mental models and information processing. Atlanta: Georgia Institute of Technology.