Uma empresa pode ser muito competente e, ainda assim, desaparecer por não conseguir adaptar-se a um mundo em mudança. É a partir desta ideia que Rui Coutinho propõe olhar para as organizações como organismos vivos, cuja capacidade de inovar depende da interação entre liderança, estratégia, pessoas, cultura e processos.
Rui Coutinho é Chief Innovation Officer do Grupo Mota-Engil e administrador executivo da Mota-Engil Next (MEXT), e divide o seu percurso entre as empresas e a academia. É Professor Adjunto Convidado de Inovação na NOVA SBE, onde, até 2025, desempenhou as funções de Diretor Executivo do Futuro e Diretor Executivo do Ecossistema de Inovação, e Professor Convidado na Porto Business School.
A propósito do lançamento de Se Darwin fosse CEO – O Metabolismo de Inovação das empresas que lideram na seleção natural (Ideias de Ler / Porto Editora), fala à Líder sobre os limites de entregar a inovação a um departamento, o potencial das PME portuguesas e a distância que ainda separa universidades e empresas. Pelo caminho, explica como se constrói uma organização capaz de mudar sem perder a identidade e por que razão o primeiro passo de um líder pode ser aceitar que não sabe o que vem a seguir.
O que leva alguém a pensar em Darwin como CEO? Foi sempre Darwin ou houve outros nomes para o título?
Curiosamente, Darwin chegou relativamente tarde ao livro. Eu comecei a escrever pelo metabolismo. A intuição inicial era a de que talvez estivéssemos a olhar para a inovação de uma forma demasiado fragmentada, como se fosse possível isolá-la do resto da organização, quando aquilo que eu observava nas empresas me dizia precisamente o contrário. A capacidade de inovar parecia-me resultar da interação entre várias dimensões da organização: a liderança, a estratégia, as pessoas, a cultura, os processos, a forma como se decide, aquilo em que se acredita. Foi daí, mas também da investigação no meu doutoramento com ‘Complex Adaptive Systems’, que nasceu a ideia de pensar a organização como um organismo e a inovação como resultado do seu metabolismo.
A adaptação apareceu mais tarde. E foi, para mim, um daqueles momentos em que percebemos que uma ideia nova nos está afinal a levar de volta a reflexões antigas. Eu já escrevia sobre darwinismo organizacional há vários anos. O primeiro texto que publiquei sobre o tema foi no Observador, em 2019, e a ideia acompanhou-me desde então: as organizações não desaparecem necessariamente porque são incompetentes; muitas vezes desaparecem porque foram extraordinariamente competentes num mundo que entretanto deixou de existir e elas não foram capazes de compreender.
Quando percebi que aquilo que estava verdadeiramente a tentar explicar, através do metabolismo, era a capacidade de adaptação das organizações, voltei a esses textos e Darwin entrou naturalmente no livro. Não como uma metáfora decorativa, mas quase como a peça que faltava para explicar por que razão o metabolismo interessa. Se o contexto está permanentemente a mudar, então uma organização precisa de um metabolismo que lhe permita mudar com ele.
O título apareceu depois. Houve outros nomes pelo caminho, mas ‘Se Darwin fosse CEO’ acabou por condensar muito bem a provocação que eu queria fazer: imaginar um(a) líder suficientemente consciente de que não conseguirá nunca prever ou domar o futuro e que, por isso, dedica uma parte importante da sua energia a construir uma organização capaz de se adaptar ao que vier.
E talvez tenha sido essa a descoberta que fiz enquanto escrevia o livro: comecei por querer perceber melhor a inovação e acabei a escrever sobre adaptação, a partir da inovação.
Se a inovação é melhor vista como função do metabolismo inteiro, porque continuamos a metê-la tantas vezes num departamento?
Porque é muito mais fácil criar um departamento do que mudar uma organização. E digo isto com a consciência de quem passou uma parte importante da sua vida a criar, desenhar e liderar precisamente esses departamentos. Continuo a acreditar que são necessários. Alguém tem de gerir o portefólio, criar processos, encontrar oportunidades, estabelecer pontes com startups, universidades e outros parceiros, procurar financiamento, organizar a experimentação e, sobretudo, ajudar a transformar uma oportunidade numa solução que consiga chegar ao negócio e ganhar escala.
O problema começa quando confundimos a necessidade de existir uma função responsável pela gestão da inovação com a ideia de que essa função passa a ser responsável por inovar. São coisas muito diferentes.
Quanto mais tempo passo nas organizações, mais convencido fico de que a sua capacidade de inovação depende menos da dimensão do departamento de inovação do que da forma como a organização inteira funciona. Depende daquilo que a liderança valoriza, de como se distribuem recursos, da velocidade com que se decide, da relação com o erro e com o risco, das pessoas que se promovem, da forma como se escutam clientes, fornecedores ou parceiros e, talvez acima de tudo, da capacidade de questionar aquilo que durante muitos anos nos trouxe sucesso.
Foi precisamente por isso que a metáfora do metabolismo me fez sentido. Não há um órgão específico do nosso corpo onde esteja o metabolismo. Ele resulta da interação entre diferentes sistemas que precisam de funcionar em conjunto. Numa organização acontece algo semelhante. Podemos criar uma equipa para gerir a inovação, e devemos fazê-lo quando a dimensão e a complexidade da organização o justificam. O que não podemos é entregar-lhe a responsabilidade pela adaptação da empresa.
Se o fizermos, corremos o risco de ter um departamento muito inovador dentro de uma organização que não muda absolutamente nada.
Como estimular as práticas inovadoras no tecido de Pequenas e Médias Empresas (PME)? Como pode uma PME transformar-se num daqueles ‘campeões escondidos’, empresas familiares dominadoras em segmentos finos, que são fundamentais à economia alemã?
Começaria por libertar as PME de uma certa imagem da inovação que nós próprios ajudámos a criar. Falamos de inovação e aparecem imediatamente grandes empresas tecnológicas, laboratórios sofisticados, aceleradoras, fundos de corporate venture capital, equipas especializadas e todo um vocabulário que pode fazer um empresário de uma PME industrial concluir que estamos a falar de um mundo que não é o dele.
Ora, eu acho que muitas PME têm características extraordinariamente favoráveis à inovação. Estão próximas dos clientes, conhecem profundamente os problemas do seu setor, têm cadeias de decisão mais curtas e conseguem muitas vezes ligar de forma muito direta aquilo que aprendem no mercado àquilo que fazem na fábrica. O desafio está em transformar essa proximidade em aprendizagem sistemática e essa aprendizagem em conhecimento que seja difícil de copiar.
Há um exemplo de que tu e eu já falámos muitas vezes e que me é particularmente próximo: a Petratex, de Paços de Ferreira, a terra onde nasci. Sempre achei extraordinário que uma empresa que nasce num território industrial do Vale do Sousa, longe dos lugares que habitualmente associamos à fronteira tecnológica, tenha conseguido partir do conhecimento acumulado no têxtil, desenvolver competências muito específicas e criar o fato de natação do Michael Phelps, que foi tecnologia do ano para a Time Magazine em 2008. E desde então é, talvez, uma das mais importantes empresas de inovação têxtil no mundo. Para mim, há qualquer coisa de muito importante nesse percurso.
É também por isso que gosto tanto do conceito de hidden champions. São empresas que não precisam de ser conhecidas do grande público, nem tentam necessariamente estar em todos os mercados. Escolhem espaços competitivos relativamente estreitos e tornam-se extraordinariamente boas neles. Acumulam conhecimento durante anos, trabalham com clientes que as obrigam a aprender continuamente, internacionalizam-se e constroem uma combinação de tecnologia, experiência, conhecimento e relações que, a certa altura, é muito difícil de reproduzir.
Talvez por isso a pergunta que faria a uma PME fosse: «Em que problema podemos tornar-nos uma das melhores empresas do mundo?». Isso obriga a escolher, a aprofundar conhecimento, a procurar os clientes mais exigentes e a olhar para o mercado para além da geografia onde nascemos.
Como podem os gestores trabalhar conceitos-chave, mas algo abstratos, centrais no livro, como a alma? Como se cria uma organização com alma inovadora?
A alma foi provavelmente uma das dimensões sobre as quais mais hesitei enquanto escrevia, precisamente porque tenho alguma resistência à linguagem excessivamente abstrata sobre propósito, cultura ou valores. E sabemos bem que a linguagem de gestão é muito avessa a isto. Há organizações com declarações de propósito extraordinariamente bem escritas e comportamentos quotidianos que as contradizem completamente. Portanto, quando falo de alma, não estou a defender que as empresas façam mais um exercício para encontrar uma frase bonita para colocar numa parede.
Para mim, a alma é aquilo que uma organização considera suficientemente importante para preservar enquanto quase tudo o resto pode mudar. É a razão pela qual vale a pena aquela organização existir e, sobretudo, aquilo que quer deixar depois de si. É por isso que no livro associo muito a alma à ideia de legado.
E isto torna-se muito menos abstrato quando deixamos de olhar para aquilo que uma organização diz e começamos a olhar para as escolhas que faz. Vemos a sua alma no investimento que decide fazer ou adiar, nos clientes que aceita perder, nas pessoas que promove, naquilo que recompensa, na forma como reage quando alguma coisa corre mal e naquilo que está disposta a sacrificar no curto prazo para proteger algo em que acredita no longo prazo. É nessas decisões, muito mais do que nas declarações de valores, que uma organização revela verdadeiramente quem é.
Para além disso, os consumidores querem, cada vez mais, saber o que é a empresa por detrás do produto que adquirem, o que ela significa, no que ela acredita. E são influenciados por isso nas suas escolhas. O mesmo com o colaboradores: nesta fase de quase pleno emprego, as pessoas escolhem onde querem trabalhar e essa escolha está, cada vez mais, associada ao verdadeiro propósito da empresa e como ele se alinha com o seu próprio propósito.
Há depois uma relação entre alma e inovação que me interessa particularmente. Quanto mais claramente uma organização souber aquilo que não quer perder, maior liberdade terá para mudar tudo o resto. O problema é quando confundimos identidade com aquilo que fazemos hoje. Começamos então a proteger produtos, processos, estruturas ou modelos de negócio simplesmente porque fizeram parte do nosso sucesso no passado.
Talvez uma organização com uma alma inovadora não seja, portanto, aquela que está permanentemente a tentar reinventar-se. É aquela que sabe distinguir aquilo que constitui a sua identidade daquilo que é apenas uma expressão temporária dessa identidade. E essa distinção permite-lhe mudar sem deixar de saber quem é.
É também por isso que gosto tanto da ideia do ‘próximo legado’. O legado não tem de ser apenas aquilo que protegemos do passado. Pode ser aquilo que começamos hoje a construir para o futuro.
Como passageiros entre os mundos empresarial e universitário, como estimular a colaboração entre estes setores?
Talvez deixando de os tratar como dois mundos. Eu, como tu, tenho a felicidade (e muitas vezes o cansaço) de viver permanentemente entre os dois e continuo surpreendido com a distância que criámos entre eles. A universidade tem conhecimento, talento jovem, investigação e uma capacidade extraordinária para fazer perguntas difíceis. As empresas têm problemas reais, dados, escala, recursos e a urgência da execução. Parece uma combinação óbvia. E, no entanto, continuamos demasiadas vezes a encontrar-nos em conferências para explicar uns aos outros como deveríamos colaborar.
A colaboração melhora quando deixa de começar pela colaboração e passa a começar por um problema. Um problema suficientemente importante para uma empresa e suficientemente interessante para a universidade. A partir daí podemos juntar investigadores, estudantes, executivos, startups ou quem for necessário e trabalhar sobre algo concreto.
Também precisamos de pessoas que consigam fazer a tradução entre os dois lados. A academia e as empresas têm linguagens, incentivos e relógios diferentes. Eu não acho que uma tenha de se transformar na outra. Pelo contrário. O valor está precisamente na diferença. Mas precisamos de mais pessoas capazes de atravessar essa fronteira e de construir confiança suficiente para que essas diferenças produzam alguma coisa.
Eu tive a sorte de passar uma parte significativa da minha vida profissional nessa fronteira e acho que isso mudou profundamente a minha forma de pensar. Levo problemas das empresas para a sala de aula e para a investigação, e trago perguntas, modelos e ideias da universidade para as empresas. Às vezes já tenho dificuldade em perceber exatamente de que lado nasceu uma determinada reflexão.
Talvez seja isso que devamos estimular mais: não apenas projetos entre universidades e empresas, mas pessoas capazes de habitar os dois mundos. Porque as fronteiras, quando conseguimos atravessá-las, são lugares particularmente férteis.
Para CEOs que não são Darwin, qual o primeiro passo para criar organizações mais inovadoras?
Aceitar que provavelmente não sabem o que vem a seguir. Pode parecer uma resposta pouco operacional, mas acho que começa mesmo aí. O maior inimigo da adaptação não é a falta de tecnologia, de ideias ou sequer de dinheiro. É a convicção de que aquilo que nos trouxe até aqui continuará a levar-nos para onde queremos ir.
Depois disso, faria uma coisa muito simples: olharia para a organização e tentaria perceber onde é que ela está a perder capacidade de mudar. Onde deixámos de ouvir? Que verdades deixámos de questionar? Que experiências não fazemos porque temos medo de falhar? Que decisões tomamos hoje apenas porque sempre as tomámos assim? O meu livro vem acompanhado de um conjunto de ferramentas (disponíveis online) para ajudar as lideranças neste percurso.
Um CEO, e qualquer outro líder, não precisa de ser Darwin. Nem deve tentar adivinhar a próxima mutação. A sua responsabilidade é outra: construir uma organização suficientemente viva para continuar a evoluir depois dele. Talvez esse seja, aliás, um dos legados mais interessantes que um líder pode deixar.
