Tanto os colaboradores como os Recursos Humanos (RH) têm vindo a reclamar das revisões de produtividade. E, no entanto, as organizações ainda avaliam com o clássico método: “és um 4, mas só posso dar-te 3”.
O processo anual de revisão de performance, entre o feedback dos managers e avaliação do modelo de competências pelos RH, deve dar dados úteis sobre a performance dos funcionários, mas essas práticas raramente cumprem esses objetivos.
Tem de se partir para novas maneiras de medir e acelerar a performance, e a MIT Sloan ajuda a reconhecer os erros no processo, e como estabelecer boas práticas.
Porque as práticas tradicionais de gestão de performance falham
Objetivos anuais
Grande parte das organizações estabelece objetivos anuais para cada funcionário. Muitas vezes, esses objetivos são definidos pelo empregador em conjunto com o seu manager; em alguns casos, os objetivos em cascata replicam os objetivos da organização a um nível individual.
Então, em teoria, os managers podem monitorizar e avaliar o progresso dos membros da equipa para assegurar que todos estão a trabalhar nas coisas certas. Mas os objetivos – especialmente os objetivos em cascata – são infrequentes e não representativos para os resultados.
A não ser que uma meta objetiva e mensurável, como na secção de vendas, poucos são os dias das pessoas que consistem em trabalho que pode ser totalmente sumarizado numa lista convencional de objetivos.
Muitos colaboradores trabalham flexivelmente, movendo dinamicamente entre tarefas diárias e prioridades a longo termo e tarefas mais urgentes – todas estas coisas servem para alcançar os objetivos gerais da organização.
Ao olhar exclusivamente para o cumprimento do objetivo, está-se a desvalorizar o trabalho em que as pessoas de facto perdem grande parte do seu tempo.
Estes objetivos podem ser uma ferramenta útil para alguns colaboradores em algumas partes da organização, mas a sua utilidade para a organização como um todo, como uma medida de performance para todos os colaboradores simplesmente não mostra resultados reais.
Avaliações e feedback infrequente
Devido aos processos tradicionais de gestão de performance serem algo que tira tempo a toda a gente – a colaboradores, manager e recursos humanos – as empresas geralmente apenas o exigem uma vez por ano. Mas a memória humana é falível; uma avaliação “anual” é apenas representativa das últimas semanas da performance de um colaborador, não de todo o ano que passou.
Os humanos também não são bons a avaliar objetivamente os parâmetros qualitativos, tais como as competências e valores. Aliás, estudos sugerem que quando se avalia estas qualidades, a avaliação é mais sobre a pessoa que faz a avaliação que a pessoa a ser avaliada.
Dizer aos funcionários aquilo em que eles não são bons tipicamente leva a que fiquem na defensiva, que percam confiança, e fiquem com medo. E ser a pessoa a dar o feedback também não é bom, independentemente se tentam suavizar a situação.
Os dados são claros: conversas frequentes sobre os fortes de cada um são mais eficientes para acelerar a performance. Conversas anuais são demasiado infrequentes para levar à mudança.
Da gestão de performance para a medição do desempenho
Pode ser difícil afastarmo-nos da tradição, e alguns executivos e profissionais de recursos humanos têm receio de abandonar os investimentos significativos feitos em tecnologia de training e no custo irrecuperável do tempo gasto a desenhar e executar o processo tradicional de gestão de performance.
Mas se a abordagem tradicional não está a funcionar para os seus colaboradores, manager e organizações, porque é que ainda o estão a fazer?
O primeiro passo para um melhor sistema é remover as práticas comuns que causam tanto conflito: acabar com os objetivos obrigatórios, abordagens de classificação complicadas ou conversas de desempenho anuais.
Os RH e o resto da organização ainda precisam de dados quantitativos, mas as avaliações vindas de abordagens mal desenhadas não são úteis.
Dados quantitativos recolhidos frequentemente em pontos críticos de performance permite que os Recursos Humanos agreguem dados e criem valor que pode ser usado para tomar decisões de compensação variáveis, por exemplo. Ao focar em poucas coisas que são essenciais, e recolher data mais especifica pode-se facilitar o processo em geral.
Os dados de desempenho também podem ajudar a identificar os seus pontos fracos e pontos fortes, para que possa apoiar e otimizar melhor o talento ao nível individual.
Dados de desempenho não agregados podem orientar as decisões importantes, como dar apoio extra a determinados funcionários, sinalizar colaboradores com excelente desempenho que possam estar prontos para mais responsabilidades.
