“É quando os líderes se tornam radicalmente humanos, que as melhores ligações acontecem”, a Liderança em estudo

Separar a casa do trabalho não é fácil e mais complicado se torna em tempos de Pandemia. Com o teletrabalho como pano de fundo, é difícil não trazer a vida pessoal para o escritório quando se está no Zoom ou ignorar as emoções durante o horário de trabalho, quando falta tempo para gerir questões pessoais, de saúde e outras prioridades familiares. Se tal acontece com um colaborador, assim é com um líder de uma empresa.

Até agora muitos gestores optaram por dividir a personalidade, deixando as emoções em casa e levando apenas o “Eu” racional e estoico para o trabalho. Mas um artigo publicado pela Business Insider sobre liderança, mostra que essa prática não é a melhor, nem para os funcionários, nem para os resultados financeiros de uma empresa e explica por que devem os líderes adotar um novo caminho. Segundo o estudo da Korn Ferry: Accelerating Through the Crisis Curve “é quando os líderes se tornam radicalmente humanos – mostrando a sua autenticidade, sendo vulneráveis ​​e sentindo empatia pelos outros – que as melhores ligações acontecem”, afirma Gary Burnison.

O CEO da consultora de RH, diz que ao revelarem uma identidade mais autêntica, os gestores permitem aos funcionários perceberem que importam, que fazem faz a diferença, e à medida que esse engagement dos funcionários aumenta, também aumenta a produtividade – e o sucesso da organização. E esta humanização da liderança passa por:

Auto-análise sobre pontos fortes e fracos

Para se tornar um líder radicalmente humano, há que ser radicalmente humano como pessoa. É preciso ser-se humilde e procurar oportunidades de crescimento interior.

Dar o exemplo e gerar “conexão”

Importa modelar o comportamento que se quer ver nos outros. De forma consciente ou inconsciente, a equipa segue um líder quando sente empatia e vulnerabilidade e sente-se confortável a ​​fazer o mesmo. Esse ambiente de conforto passa também pelo líder criar uma ligação mais estreita com os colaboradores, ouvindo-os e garantindo que não estão sozinhos, mesmo em situações de crise e dando espaço para “conexões”, quer seja por telefone ou por zoom.

Reconsiderar a abordagem ao fracasso

É relevante controlar as implicações, principalmente em momentos de crise dos  fracassos, diz Gary Burnison, que adianta que se o funcionário teme punições perde confiança e evita arriscar, e sem risco não haverá inovação.

 

 

 

 

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