Ele, às vezes, é boa pessoa

O desenvolvimento de líderes requer autoconhecimento. Como pode alguém enveredar por um processo de desenvolvimento se não tem consciência das forças e fraquezas próprias? Este autoconhecimento pode ser melhorado através da participação num diagnóstico 360 graus (e.g., “My Leadership – 360º”, desenvolvido pelo LEAD.Lab). Através desse processo, o líder compara o modo como se vê com a maneira como os outros o encaram. Por “outros” entenda-se chefias, pares e colaboradores – assim como pessoas exteriores à organização, designadamente familiares, amigos e mesmo clientes ou fornecedores. As comparações quantitativas têm grande poder interpretativo. Mas os comentários e as recomendações qualitativas que os observadores tecem sobre o líder também têm valor inestimável. Num processo recente, um observador fez o seguinte comentário crítico acerca de Mateus (nome fictício), líder de equipa de uma empresa seguradora: “O Mateus, por vezes, é boa pessoa”. Outro observador recomendava: “Deves ser mais duro e agressivo”. Outra pessoa era perentória: “É preciso não ser tão boa pessoa na vertente profissional, pois existe sempre alguém que se aproveitará dessa bondade”. Outro observador recomendava: “Mateus, deves ser menos flexível e impor mais a tua opinião para garantir a coesão da equipa”. Outra pessoa era igualmente clara: “Precisas de saber ser mais duro, não pensando tanto no outro; de ser mais confrontante”.

Perante estes comentários, é fácil antecipar as consequências – certo? Errado! Este líder foi descrito por 34 pessoas, entre as quais várias chefias atuais e anteriores, mais de uma dezena de colaboradores, quase uma dezena de pares, e onze outros observadores. Os dados quantitativos provindos desta diversidade de fontes foram altamente positivos – em 27 dimensões avaliadas, e numa escala de 1 a 6, as cotações atribuídas a Mateus foram quase sempre próximas ou superiores a cinco. A coesão da equipa foi descrita como elevada. Na dimensão “Eficácia global da equipa”, os múltiplos observadores atribuíram a Mateus cotações superiores a cinco – os colaboradores atribuíram-lhe 5.6 pontos. Para se autoconhecer, Mateus deu-se ao trabalho de convidar dezenas de pessoas a participarem no processo – e essas pessoas corresponderam ao convite. Poderiam não ter correspondido, pois as respostas eram anónimas e Mateus nunca saberá quem participou e quem não o fez. Mateus foi descrito como humilde – consciente das suas forças e fraquezas, capaz de reconhecer as forças e qualidades dos outros, e desejoso de aprender. Finalmente, Mateus autodescreveu-se de modo muito similar ao modo como as outras pessoas o descreveram. “Tecnicamente” falando, Mateus revelou grande autoconsciência.

Socorro-me deste caso para discutir três pontos. Primeiro: todos perfilhamos teorias implícitas sobre o que representa liderança eficaz. Uma dessas teorias, frequentemente escutada, é que os líderes não devem ser “boas pessoas”. Esta teoria pode ser perigosa. Por um lado, as pessoas atuam em função da mesma. Por outro lado, avaliam um líder à luz dessa teoria e não dos reais impactos desse líder. Segundo ponto: Ser “boa pessoa” não impede a boa liderança. Real problema é ser, apenas, “boa pessoa” e não dar mostras de outras capacidades. Uma “boa pessoa” pode ser competente, tenaz, determinada, autoconfiante e capaz de tomar decisões duras quando necessário.  Terceiro ponto: ao adotarmos visões estereotipadas sobre líderes, podemos ser levados a fazer um juízo global com base numa parcela ínfima de informação. Quando essa informação é interpretada negativamente, incorremos no risco de fazer avaliações negativas acerca de outras caraterísticas.  Estes enviesamentos podem conduzir a erros de seleção catastróficos e danos organizacionais graves.

Eis a lição: ser “boa pessoa” não é problema. Problemático é ser “bonzinho”. É por isso que a lição cristã “seja simples como uma pomba e prudente como uma serpente” se aplica à liderança. Quando prestamos atenção a líderes como Jacinda Arden (a carismática primeira-ministra da Nova Zelândia), Abraham Lincoln (16º Presidente dos EUA, ainda hoje amado por uma percentagem significativa de cidadãos) ou Mandela, encontramos neles esse espírito dual: pombas e serpentes. Observemos o que ocorre no mundo empresarial e chegaremos à mesma conclusão – pelo menos se medirmos a eficácia dos líderes em função dos efeitos sustentáveis para a organização e a comunidade.


Por Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School

 

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