Durante anos, muitas organizações olharam para o Employer Branding como se fosse sobretudo um exercício de comunicação. Uma página de carreiras bem construída, testemunhos de colaboradores, vídeos cuidados, publicações no LinkedIn e uma mensagem apelativa sobre cultura.
Tudo isso pode ajudar, claro. Mas está longe de resolver o essencial. A marca empregadora não começa no momento em que a empresa decide comunicar para fora. Começa muito antes, na experiência que constrói por dentro. No fundo, a marca empregadora não é aquilo que a organização diz sobre si própria. É aquilo que candidatos, colaboradores e antigos colaboradores contam quando a empresa não está presente. E quando existe distância entre o discurso e a experiência real, o Employer Branding deixa de ser um ativo. Passa a ser um risco.
Os dados ajudam a perceber a dimensão do problema. Em Portugal, a escassez de talento continua elevada. O Talent Shortage Survey 2024, da ManpowerGroup, indica que 81% dos empregadores portugueses sentem dificuldades em preencher vagas. Ao mesmo tempo, os profissionais estão mais atentos, mais informados e menos disponíveis para aceitar mensagens genéricas sobre “bom ambiente”, “possibilidade de crescimento” ou “equipa dinâmica” quando essas promessas não se confirmam no dia a dia. Por isso, o Employer Branding deixou de ser apenas uma questão estética e tornou-se uma questão de gestão.
Um dos pontos onde isto mais se nota é na Employee Value Proposition. Muitas empresas dizem oferecer desenvolvimento, flexibilidade, estabilidade, propósito e bom ambiente. Mas, quando se pergunta o que isso significa na prática, a resposta nem sempre é clara.
Desenvolvimento é uma formação anual obrigatória ou é mobilidade interna real? Flexibilidade é trabalhar a partir de casa um dia por semana ou é ter autonomia para gerir energia, foco e prioridades? Bom ambiente significa simplesmente ausência de conflito ou significa poder falar sobre problemas sem medo? Sem esta clarificação, a Employee Value Proposition transforma-se numa lista de boas intenções. E uma lista de boas intenções não retém talento.
Um ponto de partida simples é fazer um exercício honesto de verdade organizacional. Cruzar dados de saída, entrevistas de permanência, feedback de onboarding, resultados de questionários internos e perceções recolhidas junto de candidatos. Depois, responder a três perguntas: o que prometemos, o que as pessoas valorizam e o que conseguimos entregar de forma consistente? O que ficar fora dessa interseção não deve ser usado como promessa de marca.
Outro ponto crítico é a liderança. É muito difícil construir uma marca empregadora forte quando as chefias não sabem gerir expectativas, dar feedback, reconhecer esforço ou criar segurança psicológica. A experiência diária de um colaborador é, muitas vezes, mais marcada pelo seu manager direto do que por qualquer campanha institucional. Um bom vídeo de recrutamento pode atrair candidatos. Uma má chefia pode fazê-los sair.
A resposta não precisa de ser complexa. Pode começar por rituais mínimos de liderança: conversas individuais regulares, feedback estruturado, check-ins sobre carga de trabalho, prioridades bem definidas e reconhecimento específico. Não se trata de criar mais reuniões. Trata-se de melhorar a qualidade das conversas que já deveriam acontecer. Há também uma incoerência frequente entre atração e retenção. Muitas empresas investem muito mais energia em convencer candidatos a entrar do que em perceber por que razão os seus colaboradores ponderam sair.
O employer branding do futuro vive de evidências
Segundo o Randstad Employer Brand Research 2025, os fatores mais valorizados pelos profissionais em Portugal continuam a ser salário e benefícios, equilíbrio entre vida pessoal e profissional, ambiente de trabalho positivo, segurança no emprego e progressão de carreira.
Nem todas as organizações conseguem aumentar salários de imediato. Mas muitas conseguem fazer outras coisas: melhorar a transparência salarial, rever benefícios que quase ninguém utiliza, reduzir burocracia, clarificar critérios de progressão, flexibilizar horários quando a função o permite e tornar a carga de trabalho mais previsível. São medidas menos mediáticas. Mas, muitas vezes, têm mais impacto do que iniciativas bonitas para comunicar.
O onboarding é outro momento decisivo. Ainda há empresas que tratam a entrada de um novo colaborador como uma sequência administrativa: contrato, computador, acessos, apresentação da equipa e uma agenda improvisada. Mas o onboarding é uma das primeiras provas de coerência da marca empregadora. Se a empresa prometeu acompanhamento, desenvolvimento e colaboração, isso tem de se sentir desde o primeiro dia.
Uma solução possível é criar um plano de onboarding a 30, 60 e 90 dias, com objetivos claros, um buddy interno, momentos formais de feedback e uma conversa final sobre expectativas cumpridas e desalinhamentos encontrados. Não exige tecnologia sofisticada. Exige intenção e disciplina.
Também é preciso falar da voz dos colaboradores. Muitas organizações medem clima, mas poucas escutam verdadeiramente. Aplicam questionários, recolhem dados e demoram meses a devolver conclusões. O resultado é previsível: as pessoas deixam de acreditar que vale a pena responder. Escutar não é apenas perguntar. Escutar é fechar o ciclo: dizer o que foi ouvido, o que vai ser feito, o que não vai ser feito e porquê.
Uma prática simples passa por implementar ciclos curtos de escuta, com poucas perguntas, foco num tema concreto, análise rápida e comunicação das decisões em menos de 30 dias. O mercado já percebe os desalinhamentos. Os candidatos investigam, comparam, perguntam e analisam a coerência entre discurso e prática. A marca empregadora tornou-se mais transparente porque a experiência de trabalho também se tornou mais pública.
Na minha visão, o futuro do Employer Branding será menos sobre campanhas e mais sobre evidências. Menos sobre slogans e mais sobre práticas. Menos sobre prometer uma cultura ideal e mais sobre mostrar como a organização aprende, corrige e evolui.
As soluções não precisam de começar por grandes projetos. Podem começar por cinco decisões simples: clarificar a Employee Value Proposition com base em dados reais; capacitar managers para conversas de qualidade; melhorar o onboarding; criar ciclos curtos de escuta; e comunicar apenas aquilo que a organização consegue sustentar. Employer Branding não é maquilhar a experiência de trabalho. É melhorar essa experiência de forma suficientemente consistente para que a reputação cresça como consequência.
Talvez seja essa a grande mudança que muitas organizações ainda precisam de fazer: deixar de perguntar “como queremos ser vistos?” e começar a perguntar «que experiência estamos realmente a criar?».
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Este artigo integra o espaço branded content da Líder e foi produzido em parceria com a Galileu.
