«Esta crise vai criar um fosso entre vencedores e perdedores»

COVID-19 se pudesse definir-se seria um ”pirilampo. Os Angolanos têm um ditado que diz que os pirilampos são animais sábios que usam o escuro para se acenderem.” É com esta figura de estilo que António Costa e Silva, CEO da Partex, e nomeado pelo Governo para delinear a estratégia de recuperação económica de Portugal no pós-COVID, define este vírus.

O homem que vai estar ao lado de António Costa, Primeiro-Ministro, para ajudar a reerguer economicamente o nosso país, considera que “estamos numa grande escuridão e precisamos de ser pirilampos para descobrirmos a luz.”

Nesta entrevista, conduzida por Francisco Froes, no âmbito de um projeto académico desenvolvido em conjunto com o professor de liderança da NOVA SBE e diretor da revista Líder, Miguel Pina e Cunha e com o professor da Católica Porto Business School e diretor do LEAD.Lab, Arménio Rego, deixa-nos algumas luzes para o futuro e razões para acreditarmos que a sua ajuda possa vir a ser importante para um País que se vê a braços com uma crise que importa debelar.

No âmbito do projeto referido, foram feitas mais de 50 entrevistas a líderes portugueses de referência, a entrevista que agora se publica é uma delas e, semanalmente, serão publicadas na Líder as restantes. No palco da Leadership Summit Portugal, no dia 7 de outubro, serão apresentadas e discutidas as conclusões.

Como e quando se apercebeu da crise decorrente da COVID-19?
Em janeiro, tivemos uma visita a Lisboa do novo acionista que é a Companhia Nacional Tailandesa, PTTEP, são asiáticos, claro, e seguiam com atenção o que se estava a passar na China. Já nessa altura havia alguma preocupação. É evidente que ninguém antecipou a escala e magnitude desta crise. No entanto, desde cedo, começámos a preparar um plano caso a pandemia se disseminasse. Esse plano foi sendo construído numa base de que muito provavelmente a pandemia ficaria confinada à Ásia. Isto dá-nos que pensar. Mesmo em todas as grandes estimativas de economia do Financial Times e Fórum Económico Mundial, a questão da pandemia aparece muito remotamente, quando aparece. Era um dos riscos que nós não estávamos de maneira nenhuma preparados para encarar. Isso tem que ver com a lição desta crise, que é a forma como antecipamos os riscos e encaramos o futuro.
Mas há uma coisa que tem que ver com a vossa pergunta que é a de saber se estávamos preparados. No nosso caso, tínhamos alguma preparação porque temos os técnicos que lidam já com as ferramentas digitais, isto é uma empresa já numa fase bastante avançada de digitalização. Temos reuniões com operadores e com o próprio acionista que funciona já de forma digital. A preparação dos recursos humanos também era por nós cuidada tal como a cibersegurança. Tínhamos um plano chamado o Disaster & Recovery Plan, desenvolvido na empresa na base do risco sísmico, Lisboa está numa malha sísmica, e tínhamos posto a situação de, no caso de haver uma crise sísmica, como proteger os dados e as próprias pessoas e é evidente que toda esta situação da pandemia veio convocar isso, tínhamos uma rede e a empresa adaptou-se muito rapidamente a esta situação. Praticamente a maior parte das pessoas está em teletrabalho. Tem funcionado muito bem. Reuniões, workshops, a nível mundial. Essa é também uma das lições. Se a companhia for flexível e estiver minimamente preparada, não digo para uma crise destas dimensões, mas para crises de menor escala que convocam exatamente o mesmo tipo de respostas, tudo se torna mais fácil.

Estavam preparados? Que planos fizeram?
Em fevereiro e março revisitámos os planos de contingência e começámos a preparar um plano mais direcionado para esta crise. Plano que previa como é que a empresa iria operar. A saúde das pessoas preocupava-nos muito; como protegê-las, mas também a continuidade do negócio. Se houver um shut down completo do País como é que continuamos operacionais e a responder?  Nesse ponto de vista o balanço é muito positivo. Todas as atividades da empresa continuaram. Agora há que perceber o seu impacto no futuro. Julgo que algumas vão ser integradas: como o teletrabalho, a flexibilização dos horários, o maior uso das ferramentas digitais e, sobretudo, a questão da comunicação.

Criaram algum gabinete de crise?
Não chamamos gabinete de crise. Havia uma comissão Administradora dos Recursos Humanos, Segurança, Health & Safety que trabalhou de forma coordenada com a administração para responder a este processo. Foi tudo para casa antes de ser decretado o Estado de Emergência. Tivemos um Board of Directors com a Shell, Total, entre outros, por todo o mundo e a reunião correu muito bem. Foi a primeira vez em mais de 70 anos de história desta concessão.


Culturalmente, qual é o vosso lema?
Somos uma empresa que trabalha com diferentes culturas. Sobretudo, nós portugueses temos esta qualidade de trabalhar com diferentes culturas e geografias de todo o mundo e isso cria uma grande flexibilidade, quer cultural quer operacional. A Partex tem uma série de ligações a empresas do Médio Oriente; engenheiros, geólogos, e a ligação com todas essas operadoras é muito boa. Agora, com o acionista oriental, há que aprender a lidar com esta nova cultura. Provavelmente, somos mais individualistas e eles mais coletivistas nas decisões. Perspetivas diferentes e muito interessantes.

Quais foram as vossas primeiras reações e sentimentos no contexto da pandemia?
Tentarmos exercer uma autoridade tranquila. As pessoas olham para nós como aqueles que vão dar a direção, o sentido de orientação. É extremamente importante conservarmos a serenidade. E tanto mais calmos devemos estar, quanto mais séria é a situação. Depois, a comunicação: concisa e clara. É evidente que estamos a lidar com muitas incertezas, a nossa própria indústria está agora mergulhada na incerteza. Com um crescimento 0 a nível mundial, nos próximos quatro ou cinco anos, não é uma situação normal. Relativamente às pessoas, é ler a situação, transmitir as indicações, comunicar quando for preciso, evitar todo o dramatismo, toda a pomposidade na comunicação. Ser concisa, gerar confiança e algum clima de certeza relativamente ao futuro. Saber lidar com a incerteza, não escondendo nada, comunicando nessa base, mas mantendo continuamente o foco no trabalho.
Não houve lay-off ou despedimentos. Não faz parte da cultura da empresa.  Tentamos preservar todos os postos de trabalho. Importante é colocar às pessoas novos desafios. Neste período, tivemos workshops muito detalhados que envolveram muita gente da nossa companhia e do acionista na Tailândia, sobre projetos que foram revistos de A a Z e que funcionaram muito bem. Mesmo como se a companhia estivesse a desenvolver as suas atividades normais. Garantir a continuidade do negócio mesmo em condições estranhas e muito difíceis, acelerou esses processos.
Há desafios novos como a da cibersegurança. Estamos muito preocupados com o ataque que a EDP sofreu. Foi sério e profundo e pode acontecer a qualquer um. E mesmo antes disso, já estávamos em cima do assunto. Quais as ameaças, o que há de novo? O que podemos fazer mais para proteger os dados e a companhia? Isso está na ordem do dia, tal como o modelo para melhor antecipar riscos no futuro. O 11 de setembro, o ano 2007, a Primavera Árabe, poucos previram isso.

Tomaram decisões em real time?
A mais importante foi a do confinamento das pessoas, teletrabalho e, depois, relativamente a todos os projetos, rever o orçamento para nos confrontarmos tanto com esta descida do preço do petróleo, quer com a diminuição de toda a atividade económica. Foram as decisões mais difíceis. Nesta altura, já revimos os projetos todos. Estamos preparados para este novo ciclo.

Quais são as principais preocupações estratégicas a curto e longo prazo?
Na Partex, já desde o tempo do Dr. Rui Vilar, que temos um estudo com os vários cenários possíveis. Um deles era que as companhias de petróleo e gás passariam a ser companhias de multi-energia. Foi daí que recomendámos o investimento nas energias renováveis, no Cluster das Energias Renováveis em Portugal. Diversificação do portefólio: menos petróleo e mais gás, que é o mais limpo dos combustíveis fósseis e, portanto, vai desempenhar um papel importante na transição energética servindo de backup às energias renováveis e, ao mesmo tempo, do gás, pode-se extrair hidrogénio.
Ter um balance sheet muito forte para estudar alternativas. A grande questão é como é que esta transição se vai passar a partir da COVID-19. Há quem ache que vai desacelerar, eu acho que vai tender a acelerar. Já temos um declínio na procura mundial de petróleo. Os hábitos vão mudar. Retração nas viagens aéreas e mudança de comportamentos. O consumo de energia será o reflexo, quatro ou cinco anos em que a indústria vai sobreviver em condições difíceis procurando sempre alternativas. Sobretudo as companhias europeias já tinham avançado muito na diversificação dos portefólios com as energias renováveis e novas tecnologias a virarem-se para o hidrogénio. As companhias americanas vão estar em pior situação já que, tradicionalmente, eram muito renitentes em aceitar que o consumo mundial de petróleo poderia diminuir. Uma certa arrogância justificada no facto de, nos últimos 35 anos, em 33 deles a procura de petróleo cresceu sempre. Só em dois anos é que se retraiu. E agora estamos numa situação, em que parte do mercado se evaporou. Se as companhias não se encontrarem, elas próprias, soluções da transição energética, vão sofrer. Esta crise vai também criar um fosso entre vencedores e perdedores nesta nova década e é evidente que nós queremos estar do lado dos primeiros.

Como é que esta situação vai reequilibrar a hard e a soft part da empresa?Essa é uma grande questão. Acho que vamos ter uma empresa mais virtualizada, mais digitalizada.  Mesmo agora, na recuperação do trabalho no escritório, vamos fasear esse trabalho. Turnos alternados, sistema híbrido em que o teletrabalho vai continuar a ter a sua importância porque temos alguns grupos de risco na empresa. Mais reuniões online, nacional e internacionalmente, e isso liberta-nos algum tempo para pensarmos nos desafios do futuro.


Quais foram as descobertas mais surpreendentes nesta realidade?
São sempre ao nível da natureza humana. Estas crises, ao contrário do que alguns dizem, fazem emergir o melhor de nós. E isso é muito importante. Temos mais tempo para a família, amigos, para o nosso staff, para falarmos, para discutir, para ouvir. É importante os líderes ouvirem as pessoas e as suas preocupações e tentarem definir um rumo baseado numa convicção forte para o futuro. Já passei por muitas situações difíceis na vida, este tipo de situações cria em mim uma certa tranquilidade e serenidade. Não lucramos nada em começar a disparar para todo o lado e a ter comportamentos de grande inquietação e ansiedade. Pelo contrário, a vida é assim, é mais um risco, penso que ele vai ser superado, mas as coisas vão mudar. O erro maior é pensar que vamos retornar ao que tínhamos antes.
Já houve muitas vezes colapsos económicos na história da humanidade, alguns deles mesmo sérios, e sabemos que se há situações em que o PIB cai mais de 10%, como pode acontecer, isso é realmente muito difícil. Só tivemos coisas similares na Primeira Guerra e na Segunda Guerra, lembro-me que, na Alemanha, entre 1944 e 1946, o PIB caiu 76%, mas nos anos seguintes, tanto a Alemanha como a Itália recuperaram e muito.
Acho que vai ser difícil neste caso porque a crise é global. Há 120 países que estão em crise, 90 pediram ajuda, a crise é global numa economia muito integrada, por isso, a recuperação vai ser mais lenta e vamos ter grandes desafios pela frente. Mas a descoberta é também conseguir ver o outro lado das coisas. Estamos confrontados com uma grande fragilidade da nossa civilização. Se pensarmos como é que um vírus que tem a magnitude que tem sendo invisível, como é que de repente pode pôr em causa a civilização que nós construímos, isso é o grande alerta para sermos humildes. É evidente que a civilização humana é extraordinária. Construiu muitas coisas boas, mas nós não nos podemos perder na nossa arrogância.
Isso é uma descoberta grande neste vírus, saber voltar às bases iniciais e ter em atenção que a realidade é complexa. Não se consegue sobreviver numa realidade complexa com soluções muito simples.  Claro que a indústria petrolífera foi atacada, é uma das mais poluentes do mundo e, sobretudo, na base dos plásticos. Se tivessémos adotado a solução simplista, – “acabemos com os plásticos” -, na crise atual, tínhamos tido muito mais mortos (batas, luvas, etc.). Claro que se tem de consumir menos e não mandar o plástico para o mar. Há um jornalista americano que gosto de ler, [H.L. Mencken] diz: “para todos os problemas complicados há uma solução clara, simples e errada”. É o caso do plástico.

Já passou por muitas crises na sua vida?
Nasci em Angola, fiquei alguns anos depois da independência, estive três anos preso, e regressei mais tarde, isso dá-nos uma dimensão diferente das coisas.

O que é que aprendeu? Qual é a grande lição a retirar da pandemia?
Vivemos num mundo de grandes incertezas. Temos uma mente que pensa de uma forma determinista, mas vivemos com incertezas. Isto é um alerta para todos nós que temos uma visão do mundo excessivamente concentrada nos indicadores económicos e financeiros, que são extremamente importantes, mas não podemos esquecer os outros indicadores, nomeadamente a questão da saúde, da medicina, da demografia, a questão do estudo das sociedade que são complexas e que temos de integrar com a economia, com as finanças e com tudo o resto. Tendemos a sobrestimar os riscos económicos e financeiros, mas ignorar todos os outros inerentes à complexidade das sociedades não é o caminho. É importante alargar mais a nossa visão.

O que transmite aos seus filhos?
Tento passar a maior estabilidade possível. Alguns estão mais preocupados, outros menos. Depende de cada pessoa. Procurar transmitir a maior serenidade possível. Respeitar as indicações das autoridades de saúde. Empregar o tempo da melhor forma possível, com a crença de que vamos ultrapassar isto e que, depois, seremos mais fortes como sociedade e como indivíduos.

E aos seus netos de 17 e quatro anos?
(Sorriso) O mais velho acompanha tudo com muita atenção e é muito argumentativo. Para o mais novo, tudo isto é uma festa (risos).

Quais as cautelas a ter no desconfinamento?
Vamos seguir a recomendação do Governo. O mês de maio foi em teletrabalho e regressar em junho. Na semana de 18 de junho vamos fazer uma desinfeção total da empresa. Na seguinte, a gestão vai começar e, depois, o nosso plano envolve a ligação com todos os responsáveis de área. Um regresso faseado. Identificar o grupo de risco, que provavelmente ficará em teletrabalho mais algum tempo, e depois fazer turnos alternados.
A empresa vai ser desinfetada todos os dias a meio do dia, cuidados na entrada, distribuição de todos os equipamentos, máscaras, comunicação, distanciamento social. Já temos um plano para lidar com isso.

Se tivesse de definir a COVID- 19 numa palavra, qual seria?
Só uma palavra? Pirilampo. Os Angolanos têm um ditado que diz que os pirilampos são animais sábios que usam o escuro para se acenderem e eu acho que estamos aqui num grande escuro e precisamos de ser pirilampos (risos)… para descobrirmos a luz.

© Joaquim Morgado

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