Numa altura em que a igualdade de género continua no centro da agenda empresarial, os dados revelam uma realidade mais complexa do que à primeira vista poderia parecer. Nesta entrevista, Nassrin Majid, Diretora-Geral da ConsumerChoice, partilha a visão dos consumidores sobre este tema e qual a responsabilidade das organizações.
Se, por um lado, a maioria dos consumidores afirma não sentir discriminação direta, por outro, cresce a perceção de que as empresas ainda estão longe de garantir práticas verdadeiramente justas e consistentes. A verdade é que já não basta às organizações assumirem compromissos públicos: o mercado, os colaboradores e a sociedade esperam impacto real, coerência e transformação interna.
Em conversa com a Líder, Nassrin Majid explora o que está por trás deste aparente paradoxo, os desafios que persistem dentro das organizações e o papel da liderança na construção de ambientes mais equitativos e justos.
Mais de metade dos consumidores (62%) afirmam não ter sentido situações de desigualdade de género, mas 53% acredita que as empresas não estão a adotar práticas adequadas para promover a igualdade de género. Como interpreta este paradoxo?
Este paradoxo diz-nos muito mais sobre o estado da sociedade do que parece à primeira vista. Por um lado, há uma ausência de perceção direta e isso pode ser positivo, no sentido em que muitos consumidores já não vivem desigualdades de forma explícita. Mas, por outro, existe uma consciência coletiva de que o sistema ainda não está a funcionar como deveria. E isso é extremamente relevante.
Estamos a entrar numa fase mais sofisticada da discussão: já não falamos apenas de desigualdades visíveis, mas de desigualdades estruturais, silenciosas, muitas vezes normalizadas. E é precisamente aqui que as empresas têm um papel determinante.
O consumidor hoje já não espera apenas não ser discriminado espera que as marcas e organizações sejam ativamente responsáveis na construção de um ambiente mais justo. E essa exigência, para mim, é um sinal claro de maturidade do mercado.
63% dos participantes considera que a evolução da igualdade de género se manteve igual nos últimos anos. Que mensagem devem as empresas retirar e o que deve mudar?
Este dado é, acima de tudo, um alerta e até um certo desconforto. Durante anos, falou-se muito de igualdade de género dentro das organizações. Criaram-se iniciativas, campanhas, posicionamentos, mas quando mais de metade das pessoas sente que nada evoluiu, temos de ter a honestidade de reconhecer que alguma coisa não está a resultar.
E, para mim, isso é claro, o tema ficou demasiado tempo na esfera da intenção e da comunicação, e pouco na esfera da transformação real. As empresas já sabem o que dizer. Já sabem como se posicionar. Mas ainda não estão, de forma consistente, a mudar aquilo que realmente impacta a vida das pessoas dentro das organizações. Porque mudar implica mexer em estruturas, em poder, em decisões difíceis. Implica rever critérios de progressão, questionar lideranças, expor desigualdades que muitas vezes são desconfortáveis de assumir. E isso exige mais do que compromisso exige coragem e, sobretudo, coerência.
Hoje, o maior risco para as empresas não é não falarem sobre igualdade. É falarem muito e não conseguirem demonstrar impacto. Porque o consumidor, os colaboradores e o mercado já não avaliam apenas a intenção. Avaliam a ação e consistência. E é aí que, cada vez mais, se constrói ou se perde credibilidade.
Que tipo de políticas internas ou práticas de gestão considera mais eficazes para reduzir desigualdades dentro das organizações?
A minha leitura é que este tema não se resolve com políticas isoladas, resolve-se com consistência na forma como se lidera. As organizações tendem a formalizar muito este tema. Criam códigos, iniciativas, programas, mas a verdadeira mudança acontece nas decisões do dia a dia. Está na forma como se escolhe quem entra, quem cresce, quem é ouvido e quem tem espaço para decidir.
Se olharmos com honestidade, muitas desigualdades não nascem de decisões explícitas, nascem de padrões que nunca foram questionados. E isso é mais desafiante, porque exige consciência e não apenas intenção. Para mim, as práticas mais eficazes são aquelas que obrigam a organização a olhar para dentro e a expor os seus próprios critérios: perceber se a progressão está de facto alinhada com mérito, se existe equidade salarial real, se as oportunidades estão a ser distribuídas de forma justa. E depois há um ponto que considero crítico – a liderança.
Enquanto este tema for tratado como uma responsabilidade de recursos humanos, vai continuar a ter impacto limitado. Quando passa a ser assumido pela liderança de forma genuína e não apenas discursiva, começa a gerar transformação.
No fundo, não se trata tanto de criar mais políticas. Trata-se de garantir que aquilo que já existe é vivido, todos os dias, nas decisões que realmente contam.
A desigualdade é percecionada sobretudo em contextos profissionais, como remuneração e progressão na carreira. Porque é que estas dimensões continuam a ser tão críticas?
Porque é aqui que a igualdade deixa de ser discurso e passa a ser realidade, ou não. Podemos falar de cultura, de valores, de intenção, mas é na remuneração e na progressão que se mede, de forma muito concreta, o reconhecimento que está a ser dado. E é também aí que as inconsistências ficam mais expostas.
O que acontece, muitas vezes, é que continuamos a operar com estruturas que foram desenhadas num contexto diferente, com pressupostos que já não fazem sentido hoje. E, sem nos apercebermos, vamos replicando esses mesmos padrões. Há também uma questão de transparência. Quanto mais opacos são os critérios de avaliação, de promoção, de aumento salarial maior é o espaço para desigualdade.
E depois há algo que considero determinante: a forma como olhamos para o potencial. Ainda existe, em muitos contextos, uma tendência para avaliar homens pelo potencial e mulheres pelo histórico. E essa diferença, subtil, mas constante, tem um impacto enorme ao longo do tempo.
O facto de 40% dos inquiridos discordarem que as gerações mais jovens têm uma visão mais igualitária surpreende-a? Esperava uma mudança geracional mais evidente?
Não me surpreende, mas obriga-nos a ser mais realistas. Existe quase uma expectativa automática de que as novas gerações tragam essa mudança de forma natural. Mas a verdade é que ninguém cresce fora de um contexto. Todos somos influenciados pelos mesmos sistemas, pelas mesmas referências, pelas mesmas dinâmicas sociais.
As gerações mais jovens têm, sem dúvida, mais acesso à informação e uma maior abertura para discutir estes temas. Mas isso não significa, necessariamente, que os comportamentos estejam totalmente alinhados com essa consciência.
E talvez aqui esteja o ponto mais importante: a mudança não acontece apenas porque se fala mais sobre o tema. Acontece quando se alteram estruturas, quando se criam referências, quando as organizações assumem um papel ativo nessa transformação.
Sem isso, corremos o risco de ter uma evolução no discurso, mas não na prática.
Como classifica o seu percurso de liderança no que à igualdade de género e oportunidades diz respeito?
É um percurso muito consciente, mas também muito humano. Nunca senti que tivesse de provar que era capaz sempre soube que era. Mas senti, muitas vezes, que tinha de provar mais do que outros para que isso fosse reconhecido da mesma forma. E isso marca-nos, inevitavelmente.
Ao longo do tempo, fui percebendo que a minha responsabilidade não era apenas liderar bem, era também criar condições para que outras pessoas não tivessem de fazer esse esforço adicional. E isso mudou a forma como lidero. Tornei-me mais atenta, mais exigente comigo própria, mais consciente do impacto das minhas decisões. Mas também mais autêntica. Porque há uma tendência, sobretudo em mulheres em cargos de liderança, de tentarem adaptar-se a modelos que já existem. E eu nunca me revi nisso.
Hoje, olho para o meu percurso com orgulho, não por ter chegado aqui, mas por ter conseguido fazê-lo sem perder a minha identidade.
Na sua perspetiva, quais são hoje os principais desafios que as mulheres enfrentam quando chegam a cargos de decisão?
Diria que o maior desafio não está na competência, está no contexto. As mulheres chegam preparadas, com experiência, com visão. Mas entram, muitas vezes, em ambientes onde ainda existem expectativas muito específicas sobre como devem liderar, comunicar, posicionar-se.
Há uma exigência constante de equilíbrio: ser firme, mas não demasiado; próxima, mas não emocional; estratégica, mas não distante. É um espaço onde tudo é mais observado, mais interpretado, mais questionado. E isso gera desgaste.
Depois há outro desafio, mais silencioso – a representatividade. Quando há poucas mulheres em posições de decisão, o peso da responsabilidade aumenta porque, de alguma forma, sentimos que não representamos apenas o nosso desempenho, mas também uma expectativa maior. E isso, embora possa ser uma força, também pode ser limitador.
Que conselhos daria a mulheres que ambicionam cargos de liderança?
Diria, antes de mais, que não esperem sentir-se ‘100% prontas’ porque esse momento raramente chega. Muitas vezes, as oportunidades surgem antes da sensação de preparação total. E aceitar esse desconforto faz parte do processo.
Depois, algo que considero essencial: não tentem encaixar-se num modelo de liderança que não é vosso. Durante muito tempo, existiu uma ideia muito definida do que era ‘liderar bem’. Hoje sabemos que há espaço para diferentes estilos e isso é uma vantagem, não uma limitação.
E, talvez o mais importante, não se diminuam para facilitar o caminho. O mundo profissional já está a mudar, mas ainda exige coragem. Coragem para ocupar espaço, para ter voz, para tomar decisões. E quando essa coragem se junta à competência que existe, o impacto é inevitável.
