“Fire Together, Wire Together”: Ensaio sobre o binómio do espaço-tempo no Universo (do Trabalho Híbrido)

Resumo Depois da implementação inevitável do trabalho remoto durante a pandemia ter demonstrado que muitas atividades funcionam fora do escritório, existe também evidência para alguma erosão do capital social das empresas, e a “Organização informal” surge como elemento não prescindível nas Organizações. A conversão para trabalho híbrido parece ser a evolução natural, exigindo às lideranças […]

Resumo

Depois da implementação inevitável do trabalho remoto durante a pandemia ter demonstrado que muitas atividades funcionam fora do escritório, existe também evidência para alguma erosão do capital social das empresas, e a “Organização informal” surge como elemento não prescindível nas Organizações. A conversão para trabalho híbrido parece ser a evolução natural, exigindo às lideranças que destilem o melhor dos dois mundos.

Através de entrevistas semiestruturadas a 10 líderes a passar pelas circunstâncias do trabalho híbrido, com aferências complementadas com uma revisão narrativa sumária da literatura, apresenta-se um ensaio sobre a complexidade encontrada e soluções potenciais, decorrendo também da conceptualização do trabalho híbrido em função do espaço-tempo.

Introdução

Apesar do escritório ser um espaço com condições físicas e tecnológicas otimizadas para a produtividade (Gratton, 2020), depois da experiência de trabalho remoto imposta pela pandemia, de acordo com um estudo recente da McKinsey com 800 executivos, o trabalho híbrido (TH) será a norma (Lund et al., 2022), tendência também muito validada do lado dos colaboradores (Powell, 2022).

No entanto, muitas das outras tendências citadas para o futuro do trabalho (Kropp and McRae, 2022), como garantir justiça e equidade, a cultura do propósito nas Organizações, a inclusão de perspetivas pessoais, são precisamente algumas das reservas apresentadas para o TH. Sem colaboração presencial consistente, existem preocupações relativas a repercussões em vários aspetos determinantes, como o engagement, a permanência do talento (Bowers et al., 2022), a cultura das Organizações (Haas, 2022) e a comunicação, que se pode tornar mais fragmentada e estática, com menos laços introduzidos e excluídos, e o receio de que estes aspetos se repercutam na inovação, conforme evidencia um estudo com 61182 trabalhadores da Microssoft (Yang et al., 2022). Alguns autores têm defendido que o potencial para o trabalho remoto/presencial parece ser determinado pelo tipo de tarefa e não pelo tipo de atividade (Lund et al., 2020), sendo um dos aspetos que se pretende explorar.

Desenvolvimento

Principais desafios identificados e enquadramento com a literatura: Os desafios essenciais associados ao TH pelos líderes entrevistados, apesar de diversos, em 90% das situações são enquadráveis enquanto evento de gestão de pessoas e suas réplicas, ou são seus subsidiários. Na minoria de situações em que houve alguma modificação prévia à implementação do TH, essa foi tecnológica, e a entropia gerada pelo fator humano foi considerada “academicamente”, uma espécie de simulacro de incêndio, raramente levado a sério, apesar do capital humano ser talvez a matéria mais inflamável nas Organizações.

1. Produtividade e Qualidade: Maioritariamente, a forma como se distribui o trabalho e como se avalia o desempenho manteve-se. A produtividade manteve-se inalterada, mas cerca de 40% dos entrevistados considera que pode diminuir no futuro, tal como a qualidade (50%), receio que reforçou o tempo presencial em várias situações. Esta apreensão reflete um fenómeno encontrado na literatura, mais pronunciado em empresas maiores e em trabalho 100% remoto: durante os meses iniciais da pandemia, vários líderes reportaram um aumento da produtividade associado a menos tempo em deslocações e interrupções, possibilitado por alicerces robustos de colaboração pessoal prévia, tendo sido difícil manter a mesma produtividade. Conforme referido pelo CEO da Microssoft, Satya Nadella: “maybe we are burning some of the social capital we built up” (Deal and Levenson, 2021). Como acrescenta um dos líderes entrevistados: “atualmente temos o fenómeno inverso: ao pedir às pessoas que regressem ao escritório, estamos a introduzir algum desconforto para algumas, o que pode ter repercussões diversas”, além desta situação se estar a enxertar, em algumas situações, num capital social já erodido.
2. Comunicação, Cultura Organizacional: Um dos efeitos recolhido de forma mais robusta nas entrevistas foi o do impacto diferencial do TH na comunicação entre pessoas que já tinham relações prévias fortes, e pessoas que tinham laços fracos, obtendo-se quase unanimidade em relação a este efeito: relações prévias fortes tiveram a sua comunicação intensificada, laços fracos tiveram a sua comunicação enfraquecida, e em muitas situações foram dissolvidos. Em termos líquidos, entre pares, a comunicação na equipa tornou-se menos intensa, mas a comunicação top-down mais intensa em 100% das situações e bottom-up em 60%, e a comunicação entre equipas em 70% das situações ficou menos intensa. Isto tem dois tipos de consequências. A primeira, centrando-se na identificação de situações problemáticas decorrentes de assimetrias de informação, neste contexto, com a maioria dos líderes a considerar que, em muitas situações, não podendo ter toda a gente presente numa reunião, pode ser preferível ter toda a gente on-line. A segunda situação, decorrente do facto de 80% dos líderes identificarem efeitos nefastos na comunicação e transmissão da informação ao longo de toda a Organização. Na literatura existe evidência clara para este fenómeno. A satisfação de não se ser interrompido no corredor parece não estar a melhorar a eficiência da Organização; a “Organização informal” dependente de encontros repetidos incidentais, geradores de momentos de serendipidade, parece ser fundamental no reforço dos laços fracos entre silos dentro da organização, mas que são fundamentais para manter a sua funcionalidade, ajudando as Organizações a avançar mais rapidamente (Rahilly et al., 2020), e este tipo de conexão não é providenciado pelas reuniões formais (Deal and Levenson, 2021). Na sequência deste ponto, 80% dos líderes manifestou reservas em termos de aprendizagem organizacional, e 60% observou efeitos nefastos na cultura organizacional, preocupação refletida na literatura (Haas, 2022), aspetos considerados mitigados com reforço do trabalho presencial.

Ressalva-se que, apesar deste cenário de apreensão, para 20% dos líderes, as repercussões do TH na comunicação são positivas, o que nesta amostra se correlaciona com cargos em trabalho de operações, e como referia um líder: “os conteúdos das reuniões não nascem todos iguais”, o que é um bom ponto de partida para planear a forma de comunicar. Nas restantes situações o paradigma é: “se quero uma reunião produtiva tem de ser presencial”, principalmente quando depende de questões relacionadas com a criatividade. Um estudo recente publicado na revista Nature vem reforçar de forma clara esta ideia de que as interações virtuais têm um custo cognitivo na geração de ideias criativas (Bucks and Levav, 2022).

3. A Inovação, recebendo aferências de tudo o que acontece numa Organização, pode ser alvo das mesmas reservas. No entanto, apenas 40% dos líderes identificaram consequências nefastas na inovação referidas ao momento atual, ainda que 100% manifeste essa preocupação relativamente ao futuro, pelos motivos referidos.
4. Recursos Humanos: A totalidade dos líderes considera que, entre os vários modelos de trabalho, os colaboradores preferem TH e flexibilidade, com expectativas de 25 a 50% em trabalho remoto (maioritariamente por necessidades familiares), com 40 % a considerar que o TH aumenta a amostra de candidatos no recrutamento e 80% a considerar que existe mais retenção, o que está de acordo com a literatura (Kropp and McRae, 2022), ainda que, sem colaboração presencial consistente, também esteja documentada a preocupação contrária (Bowers et al., 2022). As opiniões dividem-se relativamente a estes efeitos na retenção para a própria Organização, como refere um dos líderes: “nem sempre isto representa uma vinculação à Organização”, mas apenas ao TH em si.
5. Liderança: O exercício da justiça e equidade é mais difícil em TH (60%), mas garantir a perceção de justiça e equidade é um exercício ainda mais difícil (90%), com múltiplos confundidores interpostos, sendo um dos motivos porque 80% considerou que o exercício da liderança é mais difícil em TH. A totalidade dos inquiridos considerou que é mais difícil o exercício de accountability, garantir segurança psicológica e delegar trabalho, e quase metade dos entrevistados refere consequências negativas no “engagement” e motivação, o que foi associado às principais alterações em termos de liderança apontadas, maioritariamente a intensificação da comunicação.
6. Fatores Humanos: A maioria (80%) considera que o TH tem efeitos positivos no bem-estar, relativamente a outros formatos. Contudo, 60% considera que existe impacto nefasto nas relações interpessoais (“são eliminados uns conflitos, surgem outros”), 40% refere aumento do stress e 20% agravamento de saúde mental, com 20% a referir efeitos positivos neste aspeto, e 60% não identificando repercussões em termos de saúde; 80% confirma algum esbatimento entre vida familiar/profissional. Estes dados podem parecer conflituantes, por um lado havendo uma clara inclinação para o TH, considerando-se que traz satisfação, mas simultaneamente, de forma fragmentada, recolhendo-se, mesmo à luz dos muitos pontos cegos do líder neste aspeto, algumas repercussões negativas em termos de bem-estar, aspeto que se tentou enquadrar com a evidência publicada. Uma metanálise muito citada conclui que indivíduos com défice relativo de conexões sociais estão em risco de morbilidade comparável à obesidade grau 2 e 3 (Holt-Lunstad et al., 2017). Estes efeitos negativos estão identificados também em plataformas como a Gallup, para o trabalho remoto denunciando emoções negativas especificamente associadas ao isolamento (The Wellbeing-Engagement Paradox of 2020), que não nos podemos esquecer, é aplicado ao cérebro social primata. Não é inaudito que aquilo que se deseja não se revele sempre o melhor, e ainda que, porventura, estes resultados surjam de situações mais extremas, vale a pena reforçar que não se conhecem os efeitos macro a longo prazo dos novos formatos de trabalho, e que teremos de os continuar a estudar, além de que terá sido sábio o retorno parcial ao escritório físico.
7. Organização do tempo presencial/remoto: Certamente que Einstein não tinha o TH em mente quando conceptualizou o binómio do espaço-tempo, que é possível que, para a organização do trabalho, não seja relativo. Projetando o TH em termos de flexibilidade do espaço e tempo, foi solicitado aos líderes que cotassem as tarefas (em que as atividades podem ser decompostas) em função dos contextos (de espaço e tempo) conforme consideram que é maximizada performance, admitindo-se que aqui se pode dissolver alguma da complexidade do TH.

De inúmeras inferências possíveis, salienta-se a existência de parâmetros em que se identificam tendências; por exemplo, trabalho de foco e trabalho colaborativo parecem seguir tendências opostas, com o primeiro a beneficiar de trabalho remoto, síncrono, sem interrupções e ecos de atenção (se não há antagonismos em casa), e o segundo beneficia do contrário. Noutras situações as respostas parecem divididas, o que pode decorrer da interferência de elementos pessoais, a considerar, como é o caso do parâmetro “Ritmos biológicos”. Algumas pessoas consideram benéfica a ancoragem das rotinas ao escritório, outras, consideram-na nefasta por colidir com os seus ritmos.

Sistematizando o input recolhido, sugere-se o seguinte mapa de navegação no TH:

1. Fire Together, Wire Together; como no axioma do neurocientista Donald Hebb, referente ao fortalecimento das conexões dos neurónios que se ativam em conjunto, porque não fazer isso mesmo: promover trabalho colaborativo de forma síncrona presencial e deixar as tarefas de foco solitário para formatos remotos.
2. Os conteúdos não são todos iguais: o trabalho colaborativo pode decorrer sem qualquer limitação em formato remoto, dependendo do tipo de conteúdo, podendo funcionar bem com conteúdos operacionais, por exemplo.
3. Flexibilidade é flexibilidade. As pessoas e as vidas também não são iguais. Incluir a diversidade e as preferências na planificação, mantendo vigilância de vieses que podem estar refletidos nessas preferências e traduzir dificuldades melhor resolvidas presencialmente, ou correlacionar-se com a existência de uma perturbação mental: recordar que uma pessoa deprimida ou ansiosa vai tender a isolar-se e a tornar-se invisível.
4. Proteger a “Organização Informal” e os mantras da Serendipidade com períodos presenciais robustos.
5. Líderes presentes principalmente se toda a equipa está presente, mitigando assimetrias relacionais.
6. Tratar toda a gente como trabalhadores remotos, conforme já sugerido (Stanier et al., 2022), dando acesso transversal à informação, ferramentas, e sinalização tecnológica de indisponibilidade.
7. Manter vigilância, estudar os fenómenos e consequências dos novos formatos de trabalho a longo prazo.

Mensagem Final: As oportunidades de melhoria são vastas, com uma maior sensibilidade sobre a complexidade do TH, à medida que a experiência coletiva aumenta massivamente. É preciso manter esse esforço de compreensão dos fenómenos, seus impactos nas pessoas e Organizações, e ir reaferindo e alinhando as suas expectativas com o conhecimento produzido, deixando sempre claro o que há a perder, e o que há a ganhar.

Referências:

• Brucks M., Levav J., “Virtual communication curbs creative idea generation”, Nature, volume 605, pages 108–112 (April, 2022)
• Bowers A., Wu J.,  Lustig J.,  Nemecek D.; “Loneliness influences avoidable absenteeism and turnover intention reported by adult workers in the United States”Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, pp312-335; Voll.9 No2, 2022
• Deal J.J., Levenson A., “Figuring Out Social Capitall is Critical for the Future of Hybrid Work”, MIT Sloan Management Review, Special Collection How work will work in the new normal, pp-25-28, 2021
• Gratton L., “Four Principles to Ensure Hybrid Work is Productive Work”, MIT Sloan Management Review, Nov 2020
• Haas M.; “5 Challenges of Hybrid Work — and How to Overcome Them”, Harvard Business Review, digital article, February 2022
• Holt-Lunstad J., Smith T.B., Baker M., Harris T., Stephenson D.; “Loneliness and social isolation as risk factors for mortality: a meta-analytic review”; Perspect Psychol Sci., 2015 Mar;10(2):227-37
• Kropp B., McRae E.R., “11 Trends that will Shape Work in 2022 and Beyond” HBR digital article, Jan 13 2022
• Lund S., Madgavkar A., Manyika J., Smit S.; “What’s next for remote work: an analysis of 2000 tasks, 800 jobs, and nine countries”, Nov 2020, Mckinsey Global Institute
• Mendes, .; “Trabalho Remoto Híbrido, será a melhor solução?”; Game Changer, 15 Março de 2022; p11-13
• Powell LK., “Hybrid Working takes hold”, Nature, vol 603, March 2022, pp537-539
• Rahilly L., Hancock B., Schaninger B., Weddle B., “Culture in the hybrid workplace”episode of Mckinsey Talks Talent, McKinsey & Company
• Stanier J., Li M., Andersen J.; “What Great Hybrid Cultures do differently”; Harvard Business Review Publishing, digital article, March 2022
• Yang L, Holtz D, Jaffe S, Suri S, Sinha S, Weston J, Joyce C, Shah N, Sherman K, Hecht B, Teevan; “The effects of remote work on collaboration among information workers. J.Nat Hum Behav. 2022 Jan;6(1):43-5

Anexos

Nota sobre metodologia e amostra: Breve revisão narrativa da literatura, complementada com entrevista semiestruturada a 10 líderes, amostra de conveniência (34 – 70 anos de idade, 2 – 22 anos de experiência no cargo, tendência para 2 anos em TH, área de influência de 10-1200 pessoas, TH com 20-40% do tempo em trabalho remoto, nas indústrias: saúde, segurança alimentar, informação, consultoria, tecnologia, empreendedorismo social), com roteiro de questões abertas para inputs impulsivos e exploratórios, seguido de questionário de resposta fechada com hipóteses de resposta pré-definida, para aferir tendências, tendo sido estimuladas considerações adicionais para enquadrar as respostas.

Limitações:

Revisão narrativa da literatura, com entrevistas a amostra de conveniência, de dimensão reduzida, incluindo apenas cargos no ativo, com elevada representação da indústria da saúde, sem ferramentas de ocultação, nomeadamente do facto do entrevistador ser profissional de saúde mental, o que pode influenciar direção das respostas.