Na minha longa carreira trabalhei em muitos países, alguns onde a formação era o motor do negócio; outros onde existia uma lei a obrigar a X horas de formação, contudo não era cumprida; e ainda outros onde a formação formal simplesmente não existia. Então, a primeira conclusão é a de que a lei tem que existir.
Anos a colaborar com empresas portuguesas de diversas dimensões revelaram-me uma situação mista: muitas cumprem a lei, garantindo o mínimo de 40 horas anuais de formação contínua por trabalhador, mas para algumas entidades patronais é mais ‘para inglês ver’, se me permitem a expressão!
O que existe atualmente em Portugal é um paradoxo. Nunca se falou tanto de upskilling, reskilling, academias corporativas, aprendizagem contínua, liderança adaptativa ou competências adaptadas ao novo futuro criado pela IA. Nunca houve tanta oferta formativa, plataformas digitais de aprendizagem e tecnologia ao serviço do conhecimento. E, no entanto, em demasiadas organizações, continuam a pairar perguntas desconfortáveis. A formação profissional está a ser encarada como uma obrigatoriedade ou como um investimento que contribui para o bem dos colaboradores e a produtividade nacional? Estamos a desenvolver pessoas ou apenas a organizar formação? A diferença é enorme.
Organizar formação é simples: escolhe-se um tema, agenda-se uma sessão, recolhem-se presenças, distribuem-se certificados, mede-se satisfação, fecha-se o processo. Desenvolver pessoas é outra coisa, pois exige das empresas uma análise profunda das competências necessárias para o bom desempenho da função versus as competências demonstradas. E mais: exige do funcionário a mudança comportamental, a aplicação prática. Uma é atividade. A outra é transformação. E em Portugal continuamos a confundir uma com a outra.
Segundo o Relatório Anual da Formação Contínua 2023 do Gabinete de Estratégia e Planeamento, o mais recente a que há acesso, cerca de 1,3 milhões de trabalhadores participaram em formação, com um investimento declarado de 425,7 milhões de euros. Foram ministradas 46,3 milhões de horas de formação, com uma média de 34,2 horas por trabalhador abrangido. São números significativos que merecem reconhecimento, mas também exigem uma leitura crítica. A lei portuguesa prevê as 40 horas anuais de formação e a média declarada ficou abaixo disso.
Se acreditamos que as pessoas são importantes para o desenvolvimento de um negócio, então é lógico que temos que encarar a formação como um investimento estratégico! Não conheço nenhuma organização que declara que não valorize as pessoas.
Mas como medir o impacto da formação sobre o comportamento dos formandos e os benefícios para a entidade empregadora? Há uma frase célebre em inglês: You get what you measure. Considero o Modelo de Kirkpatrick a forma mais pragmática de medir a eficácia da formação. Resumidamente, os níveis 1 (reação) e 2 (aprendizagem) focam-se na reação imediata e na aquisição de conhecimentos, algo fácil de medir via questionários. O nível 3 (mudança de comportamento) é tipicamente observado e avaliado pela chefia direta, colegas e/ou equipa. É um processo difícil de implementar e tendencialmente subjectivo. Já o nível 4 (resultado e impacto no negócio/serviço) pode ser influenciado por outros factores, como o mercado, a concorrência, a conjuntura económica, etc.
Obviamente, os níveis 3 e 4 são fundamentais para medir a eficácia da formação. Queremos motivar uma mudança nas pessoas, quebrar hábitos ou vícios anteriores e começar a praticar novas rotinas em linha com os processos, ferramentas e competências exigidas pela organização, que por sua vez impactam o negócio.
Fácil de escrever, mas não tão fácil de implementar. Quantas vezes a Administração pergunta ao DRH qual o ROI sobre o investimento em formação? Esta questão não tem resposta. Neste mundo ofuscado pela gestão por objetivos (tipicamente de curto termo) é impossível calcular qual é a contribuição da formação para o alcance de um certo resultado. O número de acidentes na fábrica baixou devido à formação, porque houve uma maior atenção por parte do supervisor, ou porque uma inspeção recente fez com que todos os colaboradores ficassem mais atentos?
Portanto proponho olhar para isto de forma diferente: se os níveis 1 e 2 do Modelo de Kirkpatrick focam no ‘saber’ e no ‘saber fazer’, então o que falta medir é o ‘fazer-fazer’: a capacidade de o formando implementar no seu dia-a-dia. E só há uma forma de se avaliar isso: via observação e feedback objetivo ‘on job’, que deve ser da responsabilidade da chefia direta.
Dou o exemplo concreto de um cliente meu que implementa este processo com rigor. Tem fábrica, serviços administrativos, marketing e força de vendas. Realiza uma média de 40 horas de formação formal por empregado por ano, mas o dobro das horas de ‘treino on job’. As chefias têm em média oito empregados na equipa e passam o equivalente a um dia por mês com cada elemento, a observar e a analisar o trabalho, a dar feedback sobre comportamento e competências demonstrados. O CEO faz este processo com a Administração, a Administração com a Direção, a Direção com as chefias intermédias e as chefias com os empregados. Na reunião mensal da Administração, o primeiro ponto na agenda são os dias dedicados ao ‘treino on job’. Os resultados são extraordinários. Além de ter recebido a distinção Great Place to Work três vezes consecutivas, ganhou quota três anos seguidos e… Tem uma equipa motivadíssima.
Este é um exemplo de uma empresa que reconhece que a formação (e treino) é um verdadeiro investimento estratégico. E começa no topo da organização. Outro exemplo é o call center. Os operadores são constantemente observados pelos supervisores, não só para corrigir, mas para ajudar a melhorar a comunicação com o cliente. Como consequência, prestam um melhor serviço via implementação de ‘treino on job’.
Quase todas as empresas em Portugal já fizeram pelo menos um programa de formação em liderança e gestão de equipas. Mas será que essas formações resultam numa verdadeira diferença na forma como as chefias gerem e motivam colaboradores? O problema é que sabemos o que fazer, mas quando chegamos à realidade de implementar é mesmo difícil! Exige competências apuradas de observação, escuta, capacidade de fazer as perguntas certas, técnicas de feedback motivantes, consistência na comunicação, paciência, etc. E com a falta de tempo e a pressão dos objetivos mensais, isto fica pelo caminho.
Por isto é urgente repensar a formação. A começar por alterar a unidade de medida: passar de horas para resultados. Que se faça menos formação formal e mais treino, que se transformem as chefias em verdadeiros treinadores e experts em coaching on job e feedback. Deve-se ligar a formação à estratégia: se não mexe num KPI relevante, provavelmente não é prioritária. E medir? Sim, 90 dias depois. O verdadeiro teste é este: o que mudou on job?
Portugal precisa de mais produtividade e inovação, melhores líderes e maior competitividade. Nada disto acontecerá sem aprendizagem, mas a aprendizagem verdadeira só nasce quando alguém aprende algo, aplica melhor, produz mais valor e eleva a organização. Aprender só aporta benefício quando muda comportamento e melhora resultados. Tudo o resto é entretenimento corporativo caro.
