Thomas Misslin é project manager em Educação Executiva na EMLyon Business School. Desenvolve programas de treino personalizados em nome de empresas francesas e internacionais – como Total, Saint-Gobain e Axa – com o objetivo de aprimorar as habilidades e competências empresariais dos managers e, em última análise, contribuir para aumentar o potencial do capital humano e as capacidades dos clientes. Antes de aconselhar os clientes e gerir projetos nessa área, Thomas deu aulas de Gestão nos Estados Unidos e trabalhou na educação executiva, recrutando participantes do MBA Executivo e gerindo as redes exed alumni em todo o mundo. A Líder entrevistou Thomas Misslin no âmbito da Merit Summit, que decorreu no passado mês de janeiro, em Lisboa.
Por: Madalena Ferreira
Líder (L): Trabalhando na área de gestão de projetos e equipas, como acha que é hoje encarada a liderança?
Thomas Misslin (TM): Tenho dois comentários sobre a forma como a liderança é pensada nos dias de hoje. Um é que há uma tendência nos novos colaboradores da força de trabalho de rejeitarem cada vez mais a autoridade no seu conceito tradicional. Mas isto não se passa apenas nas empresas, é algo que se vê na sociedade em geral. Claro que se expressa de formas diferentes, variando consoante os países e as culturas. Mas os líderes têm claramente de fazer um reajustamento perante esta nova realidade. O segundo prende-se com o facto de quando falamos sobre liderança associarmos este conceito ao de líder enquanto uma pessoa. E cada vez mais nos começamos a aperceber que a liderança é uma função numa equipa e que, por isso, pode passar de um indivíduo para outro consoante as circunstâncias – em diferentes circunstâncias, diferentes indivíduos podem exercer melhor esta função. Posso dar um exemplo: eu vim a esta conferência com o meu diretor; no entanto fui eu que fiz a principal apresentação. E enquanto estávamos a debater os temas, o meu diretor afastou-se e assumiu um papel menos interventivo e mais de apoio e suporte. Quando voltarmos à nossa empresa esta dinâmica vai mudar novamente. Desenvolver a agilidade e a tolerância para uma liderança que seja mais circular é provavelmente uma das principais capacidades que deve ser treinada pelos atuais líderes.
L: Isso é uma perspetiva muito interessante porque realmente mais pessoas podem assumir a função de líder dependendo das situações, e há uma partilha da autoridade, mas também da responsabilidade, o que pode levar mais pessoas a tomar iniciativa.
TM: Sim, de facto. Mas também é bom para as empresas no sentido em que passam a ter um conjunto muito maior de pessoas a quem recorrer em vez de uma só figura que assume sozinha esse papel. Mas isto é um processo de transformação que demora tempo a acontecer. No fundo prende-se com uma mudança a um nível profundo e interior e por isso não é algo que acontece da noite para o dia. Mas o engraçado é que já se começam a ver pequenas mudanças até porque os cenários envolventes obrigam a isso mesmo. Cada vez mais os líderes têm uma menor capacidade de previsão e são as pessoas no terreno que estão mais informadas sobre certos comportamentos ou alterações na forma como determinados aspetos se processam. Se certa informação tiver de subir toda a cadeia hierárquica para depois poder voltar a descer de modo a ser implementada uma ação, essa ação será já irrelevante no momento em que for implementada.
L: Acredita que a liderança conjunta leva ao suceso?
TM: É muito engraçado porque no fundo o que estamos a dizer é que muitas vezes este sucesso que vem do envolvimento das pessoas está ligado intrinsecamente à sensação de posse, que no fundo, como sabemos, é uma necessidade básica do ser humano. Quanto mais as pessoas sentem a empresa ou o projeto como seus, mais se envolvem e mais se dedicam ao seu sucesso. O sucesso do projeto ou da solução passa a ser também um sucesso pessoal. Não sei se há muito a dizer sobre isso, penso que é mais o fazer e pôr em prática ações que tornem este sentimento realidade e que possibilitem esta posse conjunta através de iniciativas dos próprios colaboradores.
L: Envolver mais pessoas no papel de liderança tem, portanto, resultados positivos para ambos os lados?
TM: Há já alguma pesquisa sobre esta área do envolvimento das equipas na construção de soluções. E claro, esta é uma boa opção e que funciona, mas também depende das situações. Por exemplo, o Churchil não foi um líder muito inclusivo… (risos). Mas também não devia ter sido. O contexto é extremamente importante nestas questões e não há um único caminho que se aplique a tudo.
L: Hoje em dia, e ainda mais no futuro, quão importante é desenvolver programas de desenvolvimento personalizados para empresas internacionais como a Total, Saint-Gobain e AXA?
TM: Como diria o Woody Allen, programas de desenvolvimento são a solução, mas qual é o problema? Nós começamos pelo problema e às vezes, de acordo com esse problema, a solução não passa por estes programas. Pode ser preciso outro tipo de medidas. Eu acredito naquilo que a investigação tem provado: as organizações funcionam como organismos vivos, têm a sua própria maneira de agir. Por vezes, podemos até ter em cima da mesa o mesmo tipo de questões a resolver, mas cada empresa vai apresentar o seu próprio conjunto de forças e de fraquezas. Assim, quando trabalhamos com diferentes organizações e temos de proceder a alterações no seu ecossistema, trabalhamos com bases e capacidades diferentes. Por este motivo, para mim, é contraditório pensar num único programa que se possa aplicar a todas as situações. Claro que há princípios-base que temos em conta, certos aspetos que temos por regra em consideração, mas mesmo estes são depois aplicados e transformados de forma diferente consoante a circunstância. No fundo, é também importante percebermos o objetivo que procuramos atingir. Se o pretendido é simplesmente motivar colaboradores e mantê-los a bordo de uma determinada organização, então talvez aí possamos começar a copiar e colar certos métodos. Não há nada de errado nisso. Mas se o objetivo é uma verdadeira transformação, então cada problema e cada solução têm de ser únicos e desenhados especificamente para cada situação, porque cada caso é um caso.
L: Acredita que aperfeiçoar as competências de gestão dos líderes contribuirá para aumentar o potencial e as capacidades do capital humano das empresas?
TM: Sim, claro. Mas é engraçado como usamos a plavra “acreditar” para expressarmos algo que sabemos ser verdade. Se largar uma caneta eu não acredito apenas que ela vai cair devido à gravidade. Eu sei que ela vai mesmo cair. É claro que nunca estamos certos de nada, mas hoje em dia existe muita pesquisa que demonstra essa realidade, que prova que melhorar certas capacidades de líderes melhora a performance global da equipa envolvente. Existe uma relação causa-efeito que já foi, por muitas vezes, demonstrada. Mas tem de ser uma intervenção de qualidade, tem de ser algo autêntico, tem de se dar tempo, tem de se trabalhar com os valores de cada empresa, tem de ser uma construção conjunta… todos estes princípios devem ser conjugados e isso também envolve muita disciplina.
L: Mas isso pode levar a um certo confronto entre aquilo que é ensinado e aprendido e aquilo que é percecionado na vida real.
TM: Sim, é verdade, e por isso é tão importante percebermos com quem estamos a trabalhar. Estes colaboradores, desta empresa, conseguem adotar estas medidas? Serão capazes de as ouvir e interiorizar? Mais uma vez, por isso, é tão importante perceber qual o problema ou qual o objetivo. Se numa empresa há um método de liderança mais tradicional e mais fechado, mas que até agora tem estado a resultar, a empresa pode não querer mudá-lo e querer apenas ser melhor na sua implementação. E isso não tem de estar errado; é a definição da estratégia. Nós não trabalhamos para dizer às pessoas ou às empresas o que fazer com a sua organização. A nossa missão é ajudar nas transformações que considerem necessárias. Se hoje tomarem uma decisão ou escolherem um caminho que daqui a uns anos se mostre ter sido um erro, isso faz parte da aprendizagem.
L: Portanto, no seu trabalho, mais do que falar, ensinar e transmitir certos métodos ou ferramentas, uma grande parte passa por ouvir. Ouvir quais as necessidades, quais os problemas, quais os objetivos, quais as forças e fraquezas, e qual a cultura institucional. Só assim podem posteriormente delinear uma solução, com base naquilo que ouviram, correto?
TM: Por um lado sim, mas é claramente um processo contínuo de comunicação. Trabalhamos sempre num canal de dois sentidos onde ouvir e falar é algo constante, criando sempre mecanismos de feedback, o que permite um permanente ajustamento da solução. E também, por isso, por se tratar de uma relação, não há fórmulas mágicas que resultem em todos os casos. Diferentes organizações aceitam e rejeitam diferentes propostas. E, por vezes, há certos valores culturais que estão explícitos e que nos permitem entender o porquê de certa medida não ter uma boa aplicação prática. Mas, noutros casos, estes princípios, estes valores, não são explícitos, e ainda assim impactam a implementação de certos planos. A nossa missão é perceber o que funciona e o que não funciona e aplicar a cada caso a melhor solução. Nós não somos máquinas e, por isso, todos estes processos são humanos e, como tal, têm falhas, têm componentes visíveis e outras apenas percecionáveis. Trata-se de um trabalho de equipa e de envolvimento dos vários sujeitos, o que faz com estes passem a ser agentes de ação, com vontades e ideias próprias.
L: Podemos dizer que este é um processo de constante avaliação, no sentido em que à medida que vão sendo postas em prática certas medidas é sempre preciso avaliar que impacto é que estas estão a ter, se estão ou não a funcionar e onde é que falharam, para se poderem aperfeiçoar certos aspetos específicos e tornar cada programa o melhor possível para cada situação?
TM: Exatamente, e por isso mesmo é que se trata de uma relação. Não podemos achar que vamos acertar à primeira, até porque há também uma constante aprendizagem sobre a empresa, a sua cultura e as relações estabelecidas. Só com a compreensão destes elementos podemos desenhar programas que verdadeiramente se adequem, que sejam interiorizados e, mais importante ainda, implementados no futuro, quando já não lá estivermos.