Juntos somos mais fortes
A crise enquanto sinónimo de oportunidade para crescer, a mudança como eixo fundamental para enfrentar o novo mundo digital pós-pandemia. Uma informação sólida e atempada, aliada a novos modos de entender a gestão, eis os eixos basilares em que o Banco Santander apostou para ultrapassar uma crise nunca experimentada. Sempre com um fito, a defesa dos interesses dos seus colaboradores e clientes. E, de caminho, mostrando também o seu compromisso social. Pedro Castro e Almeida fala destes tempos novos e difíceis.
Com a pandemia o mundo conheceu um período de excepção. Em que momento se apercebeu da dimensão dessa excecionalidade e de que forma reagiu?
Como é sabido, o nosso Chairman, António Viera Monteiro, faleceu há poucos meses, foi, na verdade, a segunda pessoa a morrer em Portugal com Covid 19. Lembro-me de numa das últimas reuniões que tivemos ele dizer que ia para a neve, para o norte de Itália, em pré-férias de Carnaval, e não me passou pela cabeça dizer-lhe que não fazia sentido até porque na altura todos tínhamos um pouco a noção de que o vírus era ainda uma realidade distante, um fenómeno circunscrito à China. No entanto, muito rapidamente se estendeu a Itália e chegou depois a todos os países europeus, já por altura das férias de Carnaval. A única coisa “boa” foi que rapidamente a nível de todo o Banco à escala internacional foi adotado um protocolo a efetivar no que respeitasse a quem viajasse da Ásia ou do norte de Itália, ou seja, logo soubemos que essas pessoas teriam de entrar em quarentena. Na altura, estamos a falar de finais de fevereiro, pareceu-nos uma medida algo exagerada, contudo pedi automaticamente ao responsável de Gestão de Pessoas (antiga área de RH) para mapearmos todos aqueles que tinham viajado nessa altura. E a 28 de Fevereiro tínhamos já um microsite com todas as regras e procedimentos a adotar sobre o Coronavirus! Em meados de Março, antes da declaração do Estado de Emergência tínhamos enviado para casa todas as pessoas de grupos de risco e tínhamos 105 pessoas em quarentena, reduzindo a 5% os colaboradores a trabalhar nos serviços centrais. Portanto, de alguma forma, logo nesse momento tive noção de que o que se passava era algo bastante grave e excecional.
Dispunham nessa altura de algum plano de contingência para enfrentar situações semelhantes?
Não especificamente para esta situação, que a todos, e até pela sua dimensão, apanhou desprevenidos. Mas em função da gravidade de situações similares o Banco tem previstas reuniões dos chamados Comité Gold, ou Silver. Assim, nessas circunstâncias começámos por convocar um Comité Silver, em que se encontram pessoas como o responsável da área financeira, o responsável de Gestão de pessoas, o responsável de riscos, o responsável de Compliance, ou seja, pessoas e responsáveis nas várias funções que debatem a situação e as medidas a tomar. Sobretudo, pondera-se o que fazer no chamado pior dos cenários. Aconteceu que com o agravamento da situação nos vários países, incluindo Portugal, logo convocámos um Comité Gold e estudámos medidas para possibilitar aos balcões manterem o seu Plano de Continuidade de Negócios, que estava previsto para o caso de terramotos e outras catástrofes. Uma das medidas que tomámos foi a aquisição de mais portáteis, isto já antevendo a situação de teletrabalho.
Quais foram as vossas preocupações e prioridades imediatas?
Havia que pensar no imediato nos nossos colaboradores. E começámos logo a pensar a organização do teletrabalho. Tínhamos de colocar o máximo número de pessoas em casa. Duas vezes por dia percorria três edifícios a ver quem estava, quem não estava, quem tinha portátil, quem não tinha… Depois tomámos logo a decisão de mandar para casa todas as pessoas incluídas nos chamados grupos de risco. Em 3 dias das três mil pessoas ficaram cinquenta pessoas nos escritórios. Nos Balcões foi exactamente a mesma coisa. Passámos para 50% das pessoas que estavam nos Balcões a trabalhar a partir de casa, em teletrabalho. E conseguimos, em 6200 pessoas, colocar em casa 99% dos colaboradores dos serviços centrais e 50% das pessoas dos Balcões, que tinham de permanecer abertos. Instituímos novas medidas, que tinham que ver com as condições sanitárias adequadas; ter gel disponível, ter máscaras, ter luvas nos Balcões, fechar as portas dos Balcões e ter o seu acesso condicionado.
E como se controlam as ansiedades e dúvidas de um tão largo espectro de colaboradores?
Através da Comunicação, que é fundamental nessas alturas. Fizemos logo um statement para transmitir tranquilidade e dar a segurança necessária às pessoas que o Banco estava a tomar as decisões correctas para as proteger. Nessas ocasiões gera-se muita incerteza e a informação tem de ser clara e imediata. Recordo que fiz diversos vídeos, com o ponto de situação a esclarecer as pessoas. Logo no primeiro disse que não iria haver layoffs no Banco, não iria haver despedimentos este ano, que os trabalhos temporários eram para continuar em teletrabalho e os estagiários também continuariam a desenvolver o seu trabalho, isto é, que as condições iam manter-se. Ora, tal comunicação, coloca-nos logo numa posição de maior conforto, deixando toda a gente mais confortável com o futuro.
E essa comunicação foi sua, como CEO?
Sim. Sempre tentando transmitir calma, assegurando que tudo estava a funcionar dentro da normalidade possível, e que a nossa prioridade era, como é, a segurança de todos. Nunca mencionei sequer a palavra negócio nestas comunicações.
Isso foi dentro de portas, digamos assim. E para o exterior, como lidaram com a comunicação aos clientes?
Sem dúvida, esse foi o segundo passo. Como apoiar e tranquilizar os clientes? Temos 150 mil clientes/ empresas, como vamos falar a todos e perceber quais são as necessidades deles, como é que os podemos apoiar? Através de moratórias e da instituição de linhas protocolares; o feedback foi fantástico. Fomos o primeiro banco a fazer isso, os nossos clientes sentem uma enorme segurança. Quando estavam habituados a receber chamadas do banco a propor vender algum produto, aqui foi ao contrário, se precisar de alguma coisa tem aqui uma instituição à sua disposição. A partir daqui, com colaboradores e clientes tranquilizados, estávamos preparados para nos abrimos à sociedade. Como poderíamos ajudar? De várias formas. Entrámos, por exemplo, numa série de projetos para compra de ventiladores, de máscaras e depois começamos a ver, ao longo prazo, como é que podíamos apoiar algumas IPSS. Houve várias ideias desde logo adotadas.
Presumo que para tais procedimentos tenham tido de se articular com as autoridades oficiais.
Naturalmente que sim. E isso foi feito, tendo estado nós sempre em contato e articulação com o gabinete do ministro da Economia e com a Direcção-Geral de Saúde. Só assim podíamos também estar preparados para reagir a tempo às medidas que o governo veio a tomar. Havia que agilizar processos e tomadas de decisão, perceber o que é urgente, importante, e o que é acessório. Outro conceito fundamental neste processo é o do empowerment leader, saber escolher e delegar decisões nas pessoas certas. Empowerment leader, faço notar, por oposição ao war leader de Churchill que muitos comentadores trouxeram à colação no modo como se deveria enfrentar esta crise.
Qual é o vosso lema enquanto empresa?
Ajudar os nossos clientes particulares e empresas a prosperar. Aquilo a que chamamos a importância da Missão.
Para além do gestor, como foi lidar com toda esta situação na qualidade de pai de família e cidadão?
Começando pelo mais importante, como pai de família. É muito importante nestas ocasiões ter um back up sólido. Nós temos sete filhos, é uma tropa grande! Que também exige muito foco e disponibilidade. Portanto, havia também que tomar decisões rapidamente. E em família decidimos…ficar fora de Lisboa. O que é ótimo, porque não temos de estar fechados num apartamento. A minha mulher está em teletrabalho com os meus sete filhos, e isso é uma salvaguarda muito importante… Porque esta é uma situação muito complexa, e os casos de burnout de que vamos ouvindo falar estão aí para o provar. Vou dar um exemplo pessoal… Vou fazer aqui um parêntesis… Tivemos aqui ao longo deste período uma série de situações no Banco muito exigentes. Falar com o primeiro-ministro, com o ministro da Economia, uma apresentação a Ana Botín, tive que ir ao Parlamento… Enfim, tive semanas em que estava a chegar ao Banco por volta das 7:15 e a sair às nove da noite; chegava a cama e não dormia. E o que é que eu fiz? Com a família fora, a uma hora de distância, decidi ir lá dormir todos os dias. Acordo às 6:30, saio de casa às 7:00 e às 8:00 estou no Banco; e ganho uma hora de manhã a ouvir música! E ao fim do dia ganho uma hora para descansar e descomprimir.
Portanto, sentiu recair sobre si o peso de uma responsabilidade acrescida.
Como gestor, e isso é engraçado, cai-nos sempre muito peso em cima. A certa altura o que tu sentes é que ao longo destes anos todos as pessoas ou te olham com medo ou te olham com respeito ou te olham de lado… Nesta situação tínhamos as pessoas a olhar para nós, à espera que lhes déssemos a resposta de um milhão de dólares… O que é que vai acontecer? Realmente, como o António Osório me dizia sempre: «Pedro, o lugar de CEO é muito solitário». E é. Como eu dizia atrás, a body language é essencial. Podes estar muito preocupado mas tens de passar a mensagem com tranquilidade, não podes mostrar stress. Naquele momento, o meu foco não era tanto o negócio, nesta fase era olhar para as pessoas e elas olharem para ti e dizerem: «O nosso CEO está tranquilo, eu estou tranquilo…»
Estava no outro dia a ler um artigo de Harvard que dizia que o líder tem de passar uma calma deliberada e um otimismo contido. Concorda?
Sim, essa era a calma que tinha de passar e de que falava há pouco. A calma calculada é fundamental, falar a toda a gente com clareza e fazer com que em cada discurso todas as palavras sejam importantes. Quanto ao otimismo, há dois tipos de esperança que há a passar na mensagem; a esperança optimista, isto vai melhorar de certeza, e a esperança realista, as coisas vão melhorar mas isso também depende de nós, ou seja, vamos lá arregaçar as mangas, isto pode ficar pior mas nós vamos trabalhar sobre isso para contrariar os piores cenários. Um exemplo: enquanto CEO, passas de uma realidade em que tens de tomar trinta decisões por dia para outra em que tens de tomar 300!
Com que alterações, preocupações estratégicas se debatem a curto, médio e longo prazo?
O nosso foco são os colaboradores e os clientes e para isso tem de haver sustentabilidade do negócio, se este falha, todos os outros desaparecem. Nesta fase ainda de incertezas é muito importante controlar o risco, qualquer que seja o negócio; o controlo do risco da operação é o primeiro e mais importante pilar da continuidade do negócio. O segundo ponto muito importante é perceber que há uma alteração comportamental nos clientes. E começa-se a perceber aqui que em cerca de 1,7M de clientes 80% das pessoas não vêm ao banco, mas basta-lhes um ATM… Ora, se no espaço de um ou dois meses passamos de 700 mil para 900 mil clientes digitais, é mais do que óbvio que vamos ter um modelo de negócio completamente diferente. Vai portanto haver aqui uma alteração comportamental importante nos clientes, e temos de perceber que há aqui uma oportunidade de mudar o negócio. De nos tornarmos muito mais eficientes. Em vez de termos 500 balcões vamos ter de repensar esse número, porque a demanda dos balcões pelos clientes é e passará a ser muito menor. Mas eu não sei quantos balcões vou ter no futuro, o que eu sei é que vamos aproveitar ao máximo a nova realidade digital e as expectativas dos nossos clientes nesse campo.
E no que respeita ao teletrabalho?
Esse é um terceiro ponto igualmente importante. Já definimos nessa matéria um framework por fases, 1, 2 e 3. A fase 1 era a fase do confinamento, de trabalhar a partir de casa. Na fase 2 já puderam vir mais pessoas para o Banco; reabriu a cafeteria, mas com espaço entre as pessoas. Depois a Fase 3, será o chamado “novo normal”. Isto implica que vamos continuar a trabalhar provavelmente aqui durante um ano ainda com bastantes pessoas em teletrabalho… A curto prazo as pessoas têm que aprender a gerir equipas à distância e é isto que vai ser o “novo normal”. Mesmo daqui um ano vamos ter provavelmente pessoas à distância, ou então com horários desfasados, ou com dias de vinda alternada. Por outro lado, já estamos também a olhar para o nosso edifício e para a sua disposição física. Aproveitei já para acelerar a transformação da organização; vamos aproveitar para transformar, verticalizar parte da organização. E apostar no compromisso das pessoas face à nova realidade.
Isso leva-me à pergunta seguinte, o que é mais o surpreendeu e quais foram os maiores ensinamentos retirados desta pandemia?
Em primeiro lugar a certeza de que esta é uma crise diferente. Já vivi o default da Rússia, o 11 de setembro, a crise do Lehman Brothers… Foram crises diferentes. O que a crise presente em primeiro lugar relevou foi o nível de compromisso das pessoas: que foi brutal. Em muitas empresas fortaleceu-se o sentimento de família, bem como o compromisso a nível colaborativo. Muitos egos desapareceram em prol do coletivo. Depois, devo dizer também que me surpreendeu a capacidade de adaptação das pessoas. As pessoas que mostraram estar dispostas a mudanças táticas de funções, a fazer coisas diferentes, com todos a remar para o mesmo lado. Houve também uma última componente que me sensibilizou bastante, que é a parte do apoio ao próximo. Dos dezoito infectados que tivemos aqui no Banco falei a todos e garanto que se criou entre todos uma enorme proximidade.
O que é que aprendeu até aqui?
Aprende-se várias coisas… Havia, por exemplo, muitos egos dentro do Banco. Pessoas que estão aqui há muitos anos. E aprende-se realmente que nesta situação, como na vida, só crescemos em situações de dificuldade. Num país ou numa pessoa que está muito bem durante muitos anos tu não cresces. Os momentos difíceis são complexos de ultrapassar mas têm de ser enfrentados como uma oportunidade de crescimento pessoal e coletivo que nenhum de nós pode desperdiçar.
O regresso à normalidade é possível?
Não sei se será possível voltar à normalidade como a vivíamos, provavelmente não. Mas acho muito importante tentarmos um regresso a uma situação de normalização, isto é, distante de uma ideia de caos. Esse regresso tem de ser ultra organizado e terá de se ir adaptando em função da evolução da pandemia… Podemos criar cenários com base em probabilidades, mas o vírus anda aí e vamos ainda ver se temos um setback a partir de outubro, ou se entretanto já terá surgido uma vacina. Portanto podemos trabalhar sobre um cenário base, mas se pelo meio as coisas pioram de novo…voltamos ao zero e à incerteza.
Para terminar, a Covid 19 numa palavra?
Mudança.