Vivemos tempos suspensos, cativos da imprevisibilidade. Entre o que já foi e o que ainda não chegou, muitos profissionais – em particular, líderes – sentem-se a navegar num estado de incerteza prolongada. A este fenómeno dá-se o nome de experiência liminar, uma fase de transição em que as rotinas antigas deixam de fazer sentido, mas […]
Vivemos tempos suspensos, cativos da imprevisibilidade. Entre o que já foi e o que ainda não chegou, muitos profissionais – em particular, líderes – sentem-se a navegar num estado de incerteza prolongada. A este fenómeno dá-se o nome de experiência liminar, uma fase de transição em que as rotinas antigas deixam de fazer sentido, mas as novas ainda não se consolidaram.
O termo ganhou destaque durante a pandemia, mas, desde então, a instabilidade tem sido contínua: crises energéticas, guerras, eventos climáticos extremos, ansiedade climática e mudanças profundas na forma como trabalhamos, impulsionadas pelo modelo híbrido e pela chegada da inteligência artificial generativa. O resultado é um sentimento generalizado de ansiedade e falta de controlo – tanto dentro como fora das organizações.
Laura Empson, Professora de Gestão de Empresas de Serviços Profissionais e Pesquisadora na Harvard Law School e na Universidade de Cambridge, e Jennifer Howard-Grenville, Professora de Estudos Organizacionais da Diageo na Cambridge Judge Business School, aprofundam este tópico num artigo da Harvard Business Review.
O que são experiências liminares?
As experiências liminares representam uma separação prolongada do modo habitual de viver e trabalhar. Não são uma ruptura total, mas uma mistura desconfortável entre o familiar e o desconhecido. E, quando terminam, deixam-nos diferentes – mais conscientes, mais adaptáveis ou, em alguns casos, mais desconfiados.
O desafio centra-se na expetativa de os líderes serem fonte de clareza, mesmo quando também se sentem perdidos. E muitos admitem não saber como orientar equipas neste contexto.
Três perguntas-chave para liderar com clareza
Para enfrentar a liminaridade, as autoras propõem que os líderes comecem por três perguntas fundamentais:
1. O que valorizo?
Fases de incerteza podem ser um espelho: revelam o que realmente importa. A raiva, frustração ou inquietação são, muitas vezes, sinais de que algo essencial foi colocado em causa. Este é um momento para reconhecer valores e rever crenças que já não servem.
2. Onde é que estamos?
A introspeção não é luxo: é uma necessidade. Para liderar com credibilidade, é crucial saber o que a organização defende, quais são os seus princípios e onde existe terreno comum, especialmente em contextos polarizados.
3. Como avançamos?
Em períodos prolongados, as pessoas tendem a cair em dois extremos: impotência ou cinismo. O papel da liderança é contrariar esse bloqueio e mostrar que, mesmo na incerteza, existe margem para agir, testar e aprender. Com objetivos claros – limites e direção – as equipas ganham confiança para seguir.
Para atravessar a tempestade, é preciso avaliar e fortalecer
Quando tudo parece mover-se como areias movediças, é importante manter o foco no que se mantém inalterado e confere bases sólidas à sua organização. Pode começar por três simples passos:
1. Fazer uma pausa e avaliar
É fácil distrair-se com o contexto económico, social e geopolítico desafiante em que as organizações operam atualmente. Mas o essencial mantém-se: entregar valor ao cliente e criar um ambiente organizacional onde as pessoas querem pertencer. O desafio da liderança parece um pouco mais simples se mantiver o foco nesses objetivos e incentivar as pessoas com quem trabalha a fazer o mesmo.
2. Fortalecer os laços
As organizações existem para unir competências diferentes. Em tempos liminares, as diferenças podem parecer ameaças. Mas, reforçar ligações internas, aumenta a sensação de capacidade coletiva – um antídoto contra a perda de agência.
3. Manter firmeza e rumo
As autoras recorrem a metáforas marítimas: hold fast (agarrar-se ao que é sólido) e stay true (manter-se fiel ao rumo). Em crises, a preparação e o julgamento contam tanto como a estratégia e todas as tempestades acabam por passar.
Um motivo para esperança
Em 2020, com a pandemia, as organizações surpreenderam-se com a sua resiliência. Mudanças impensáveis tornaram-se prática comum e fazem hoje parte de uma memória coletiva que fortaleceu a sociedade e organizações. Essa capacidade de adaptação é um sinal de esperança: as experiências liminares podem ser dolorosas, mas também ser convites para refletir, reconectar e reorientar.
