Liderar pessoas na incerteza
“O potencial produtivo do incerto”
Novas Narrativas de Sucesso
A pandemia da COVID-19 entrou de forma súbita nas vidas de milhões de pessoas, interrompendo abruptamente um ciclo de desenvolvimento, que, embora com descontinuidades cronológicas e profundas assimetrias relativamente a diferentes zonas geográficas e, de forma ainda mais expressiva e dramática, a diferentes estratos populacionais, tem caracterizado a evolução mundial desde o final da Segunda Guerra.
Nas sociedades mais industrializadas e desenvolvidas, este ciclo caracterizou-se por uma melhoria generalizada das condições de vida, a uma escala nunca antes verificada na evolução histórica, e contribuiu para a consolidação, nas respetivas populações, de um “software mental coletivo” assente na perceção e no consequente sentimento de “segurança ontológica”, expressão usada por Giddens (1994) para caracterizar a confiança que as pessoas depositam num conjunto de “garantias simbólicas“, que permitem a interiorização de um sentimento consistente de que “está tudo bem”, e que são geradas pela ação dos “sistemas periciais”, ou seja, conjuntos de práticas organizadas e institucionalizadas de “utilização de modos de conhecimento técnico que têm validade independentemente dos praticantes e dos clientes que os usam” (Giddens, 1994). Hoje, no entanto, as realidades de um mundo social e organizacional em profunda transformação (Shwab, 2018) e a irrupção brutal, e a uma escala global, de uma epidemia que constitui uma forma grave de ameaça à sobrevivência, perante a qual os “sistemas periciais” (Giddens, 1994) dos Estados se têm ainda revelado relativamente inoperantes, introduzem uma descontinuidade nessa crença de um messianismo tecnológico que tudo controla e tudo resolve, e instalam, nas mentes e nas emoções, a dúvida e a incerteza relativamente ao prognóstico de futuro, muitas vezes bafejado pelas ilusões de um otimismo acrítico e não circunstancial.
Perante uma realidade onde agora o inesperado e a incerteza se tornam atributos de um “novo normal” que, todavia, não se apresenta sequer com a consistência e a constância suficientes para se tornar previsível, as organizações veem-se na necessidade de repensar profunda e extensamente as tradicionais práticas de gestão das suas “cadeias de valor” e a adotar novas modalidades de liderança das equipas e das pessoas, não só para garantir a sobrevivência, mas para que a própria incerteza, e o possível caos por ela gerado, possam constituir o húmus para a reafirmação do imenso poder instituinte dos contributos humanos para a reconceção de novas narrativas de sucesso em ambientes potencialmente adversos e de grande instabilidade.
“O Melhor é Atirar-se de cabeça”
A necessidade de significado é uma das mais ancestrais e perenes necessidades humanas. O ser humano dito “normal” tem dificuldade em suportar o vazio, sente desconforto na ambiguidade e tem necessidade de construir esquemas mentais que o aliviem das angústias do incerto. E, muito embora, estes sejam processos mentais considerados psicologicamente normais e até saudáveis, do ponto de vista da gestão da economia psíquica e da manutenção de níveis razoáveis de saúde mental, o risco que se corre é que estes processos se organizem em “mecanismos de defesa” relativamente cristalizados, transformando a mente numa espécie de programador de esquemas rígidos que influenciam o hospedeiro a adotar comportamento repetitivos, limitando-lhe consequentemente a versatilidade para se adaptar a situações novas e imprevistas.
Nos contextos da gestão organizacional, a persistência deste tipo de processos mentais em pessoas com responsabilidades de gestão e de liderança, pode ter expressões particularmente negativas, transformando, por exemplo, estas chefias em “pessoas cheias de suficiência” (D.H. Lawrence, no romance Canguru) que adotam, com os seus colaboradores, comportamentos e atitudes de prepotência, teimosia e autoritarismo, que, como é sabido, constituem alguns dos atributos mais frequentes dos chamados “chefes tóxicos”.
Para este tipo de pessoas, que acabam por transpor, de forma relativamente linear, as suas características psicológicas para o domínio das práticas de gestão, transformando-as acriticamente em “estilos de gestão” ou, se for o caso de “liderança”, é assumido que a complexidade é inimiga da produtividade e, por isso, procuram resolver todas as situações através de esquemas relativamente simplificados, invocando o “alibi honroso” de que “se deu certo antes, também vai dar certo agora”.
Se este alibi, ou melhor, as práticas de gestão exercidas com base neste alibi, terão eventualmente funcionado em épocas anteriores, onde as realidades sociais e do mundo do trabalho eram substancialmente diversas das que hoje vivemos (Schwab, 2018) a sua persistência nos dias de hoje é, não só, totalmente inadequada, como pode colocar seriamente em risco os sistemas de gestão sobre os quais são exercidas.
Na verdade, pensar e agir sobre o futuro, com base em experiências do passado, é uma “armadilha”, como é referido por Ulrich Beck (2015) nos seguintes termos: “Prolongamos as experiências do passado no futuro, emaranhando-nos, por isso, no futuro, aparentemente previsível, nas armadilhas do passado.”. Nos antípodas do ambiente sócio organizacional que “produziu” este tipo de líderes e de lideranças que concebem o futuro como uma “convocação do mesmo” em relação ao passado, vivemos hoje em ambientes onde a insegurança relativamente ao futuro é complementar à ambiguidade quotidiana do inesperado; onde, antes a confiança e a segurança se apresentavam como arquétipos de uma ordem social instituída sobre o previsível, hoje são o risco e o perigo que constituem os elementos dominantes de um mundo cada vez mais caótico e instável.
Neste contexto de pós-modernidade, dominado pela complexidade, onde o “quotidiano se tornou cosmopolita” (Beck, 2015), e onde a busca de referenciais que sustentem a segurança cognitiva e moral é submetida ao escrutínio permanente da “dúvida radical” (Giddens, 1994), as pessoas, individualmente consideradas, têm de procurar novos sentidos para a sua vida através do intercâmbio com os outros e da multiplicidade e diversidade das experiências que vivem, e já não na base de uma qualquer vinculação escolástica às “grandes narrativas”, sejam filosóficas, morais ou religiosas.
Com a progressiva erosão dos referenciais intemporais e dos valores, numa sociedade cada vez mais envolvida em paradoxos e contradições, “a ausência de sentido pessoal – o sentimento de que a vida nada tem a oferecer que valha a pena – torna-se num problema psíquico fundamental (…)” (Guiddens, 1994). A questão é que, como refere um dos personagens do romance Canguru, anteriormente citado, “passou já (…) o tempo do Absoluto” e, na erosão dessa passagem, vão desaparecendo progressivamente aquelas coisas (hábitos, rotinas, valores) que consistentemente dávamos como garantidas e que constituíam o núcleo dos nossos sentimentos de “segurança ontológica” (Giddens, op.cit).
A generalização da ambiguidade e da incerteza, que sempre foram categorias consideradas negativas na “ordem tradicional” e que, por isso, deviam ser evitadas e combatidas, é sentida hoje como uma fonte de risco e de ameaça, sobretudo para quem ainda se mantém vinculado a paradigmas mentais mais “tradicionais”, aquelas pessoas que, como o personagem do Canguru, “desejam possuir as coisas já prontas e sabidas em todos os pormenores, antes de as experimentarem”.
Mas o facto é que são justamente o risco, a ambiguidade e a incerteza, os elementos que marcam, de forma constante, esta nova realidade sempre… inconstante, tendencialmente cada vez mais caótica e imprevisível; e é nesta nova realidade, neste “novo normal”, como agora passou a ser designado, que vamos ter de passar a viver, quer queiramos, quer não, quer gostemos, quer não. Por isso, à questão formulada neste dossier de “será a incerteza o novo normal?”, a resposta só pode ser inequivocamente afirmativa, sendo que o grande desafio que enfrentamos é justamente o de reinventar novas modalidades de pensar, agir e progredir, o que pressupõe o desenvolvimento de algumas competências novas, e também de outras que já têm vindo a ser indicadas nos relatórios do Fórum Económico Mundial, pelo menos desde 2016, como “a resolução de problemas complexos” a “flexibilidade cognitiva”, e a já mais “antiga” “inteligência emocional”, cuja importância é cada vez mais validada em tempos de crescente incerteza. No entanto, e para além da sua face eventualmente ameaçadora, esta nova realidade comporta em si mesma um imenso potencial de transformação e de melhoria, desde que, obviamente, a ela nos soubermos adaptar e, perante ela, conseguirmos adotar estratégias de otimização dos novos ativos que segrega, designadamente a diversidade, que potencia novas e mais fecundas sinergias e a criatividade.
Porque, e visto de uma perspetiva mais positiva, o risco, como refere Ulrich Beck, “não desencadeia o caos – ou a fatalidade, o perigo. Pelo contrário, a incerteza calculável torna-se fonte de criatividade, a razão da possibilidade de admitir o inesperado” (Beck, 2015). Perante novos cenários e perante esse “risco” de vermos as nossas crenças e referenciais de sentido ameaçados pela possível irrupção do paradoxo e do absurdo, a solução não deverá ser o refugiarmo-nos no conforto dos nossos hábitos e em modelos mentais tradicionais. Porque o possível apaziguamento emocional de conformidade que essa situação nos possa trazer será sempre ilusório e comprometerá o desencadear de possíveis e desejáveis alternativas proativas que, essas sim serão as melhores ferramentas para enfrentarmos os novos desafios com sucesso.
Como o personagem já citado do Canguru, de Lawrence, refere a um amigo, há sempre coisas e situações na vida nas quais não é possível ter certezas antecipadas. E, nessas situações, e para não desperdiçarmos a eventual riqueza das possíveis revelações que elas nos possam trazer, a solução brota, numa atitude irreverente sobre a sempre imprecisa lucidez do imprevisível: “o melhor é atirar-se de cabeça”. (D.H. Lawrence, op.cit.)
Por Mário Ceitil, Presidente da APG.