Líderes de topo partilham as lições aprendidas com as crises da Ásia-Pacífico

Liderar durante a crise do coronavírus. Líderes de topo partilham as lições aprendidas com as crises anteriores na região da Ásia-Pacífico e como elas podem ajudar hoje.

“A situação aparenta ser perigosa e ainda permanece incerta”. “Na Sede ainda não se aperceberam da gravidade do que estamos a lidar”. “A minha equipa de liderança não está alinhada com o que é necessário fazer”. “O impacto no nosso P&L parece ser significativo e as implicações a longo prazo são difíceis de decifrar.”

À primeira vista, estes comentários parecem ser sentimentos expressos pelos líderes durante o Coronavírus (COVID-19). Contudo, eles foram mencionados antes – foram feitos durante as três principais crises anteriores: a crise financeira asiática de 1997, a crise SARS de 2003 e a crise financeira global de 2008. Catástrofes desta magnitude testam os líderes quanto à sua capacidade de gerir perante as incertezas, tornando-os mais fortes após ultrapassada a situação. Na esperança de aproveitar experiências passadas, a Egon Zehnder entrevistou executivos de topo de uma série de indústrias que enfrentaram grandes crises na China e na região Ásia-Pacífico. Pedimos- -lhes que partilhassem o que aprenderam e fizessem sugestões aos líderes que passam agora pelo surto de Coronavírus.

Não coloque os resultados acima das suas pessoas

Os executivos com quem conversámos que lideraram organizações durante a pandemia de SARS apontaram para a importância de colocar a saúde, a segurança e o bem-estar dos funcionários acima de tudo. Um líder de uma cadeia global de hotéis disse: “Concentre-se no ativo mais importante que qualquer empresa possui – a segurança física das pessoas primeiro – e depois preocupe-se com os danos colaterais e resultados financeiros”. Uma forma de fazer isso é alargar o pacote de benefíciosbase dos funcionários. Um CEO da região Ásia-Pacífico de uma empresa de produtos de consumo partilhou que a empresa assumiu os custos médicos adicionais de três funcionários infetados com Coronavírus e cujo seguro médico cobre apenas determinados custos. Outra empresa, que teve de deixar 25 000 pessoas em licença não remunerada durante uma crise, pagou aos funcionários os valores em falta assim que a empresa recuperou. Os líderes também se devem esforçar para incutir calma e estabilidade. “É importante manter as conversas focadas em factos e dados”, explicou o diretor administrativo de uma cadeia global de abastecimento e logística. “Depois de abrir a porta à especulação, o comportamento irracional e o pânico entram em cena”. Outro executivo de uma empresa com um grande quadro de pessoas focou-se também na necessidade de segurança.

“A minha prioridade número um é garantir que as equipas estão estáveis. Está confirmado que um dos meus funcionários tem Coronavírus”, afirmou. “Não posso deixar a minha equipa em pânico. Estou a trabalhar com o meu quadro de gestão e com o Governo para garantir que mantenho a equipa estável.” Como parte da criação dessa segurança para os funcionários, os líderes devem estar nas trincheiras com a equipa. Um líder que viveu a crise financeira e o surto de SARS disse que trabalhar diretamente com os membros mais jovens da equipa que não tinham passado por aquela crise era um passo importante para fazê-los sentirem-se seguros. “Eu fui para a linha de frente… para que eles se sentissem confortáveis”, disse. Para as empresas multinacionais, mostrar o compromisso da equipa de liderança, permanecer na China e trabalhar durante a crise é tranquilizador para os funcionários.

Um ex-CEO de uma grande cadeia logística na China durante o surto de SARS – um expatriado que tinha transferido toda a sua família para a China – partilhou que toda a equipa de liderança permaneceu no país durante a crise. “As pessoas viram que eu tinha a minha família – mulher e bebé – mas que estava a ficar com a equipa para mostrar solidariedade e confiança”, explicou o ex-CEO.

A EgonZendher deixa mais cinco conselhos:

  1. Encontre e aproveite as oportunidades escondidas na crise
  2. A perspetiva das pessoas: crise e oportunidade
  3. Elabore planos de contingência para a próxima crise
  4. Comunique regularmente com transparência e autenticidade a todos os stakeholders
  5. Unir-se num propósito comum

 

Pode ler cada um dos conselhos ao pormenor aqui.

Publicado e traduzido com autorização da Egon Zehnder Portugal

Texto de Paul Liu (Shanghai), Yan Lu (Shanghai), Lydia Guo (Beijing) e Forrest Chen (Beijing), da Egon Zehnder

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