Aos 24 anos, Mariana Gomes, fundadora da organização Último Recurso, acredita que decidir é mais do que escolher — é desenhar o futuro com base em princípios. Formada em Direito pela Universidade de Lisboa e bolseira Fulbright nos Estados Unidos, trouxe para Portugal uma visão de liderança ancorada em valores, mas calibrada pela razão. Entre […]
Aos 24 anos, Mariana Gomes, fundadora da organização Último Recurso, acredita que decidir é mais do que escolher — é desenhar o futuro com base em princípios. Formada em Direito pela Universidade de Lisboa e bolseira Fulbright nos Estados Unidos, trouxe para Portugal uma visão de liderança ancorada em valores, mas calibrada pela razão. Entre tribunais, conselhos presidenciais e negociações internacionais, defende que a ética é a linha vermelha das decisões.
É uma das líderes em destaque da edição nº31 da Revista Líder. Saiba quem é o outro líder em destaque desta edição.
O processo de decisão nem sempre é linear. Que papel desempenham os valores pessoais nas decisões que se tomam em contextos profissionais?
Nos contextos em que atuo – tribunais, negociações internacionais, conselhos presidenciais – há sempre informação incompleta, pressões políticas e riscos reputacionais. Nessas situações, o que define a decisão não é apenas a evidência técnica, mas a linha vermelha dos valores. Para mim, isso significa justiça intergeracional, responsabilidade e integridade. Foi esse princípio que me levou a avançar com a primeira ação climática contra o Estado português: juridicamente arriscada, mas eticamente incontornável. Nos EUA aprendi que liderança não é escolher a opção mais eficiente; é criar sistemas de decisão ancorados em valores, que resistam ao tempo e à crítica. Uma decisão pode ser popular ou impopular, legal ou contestada mas se não for fiel aos valores, nunca será verdadeiramente boa.
Como distinguimos uma boa decisão de uma decisão segura?
Uma decisão segura reduz um risco imediato. Uma boa decisão gera um impacto estrutural. É a diferença entre gerir e liderar. Em liderança, usamos frameworks como risk-reward trade-off: a decisão “segura” privilegia a redução de risco no curto prazo, enquanto a decisão boa aceita risco calculado para desbloquear transformação no longo prazo. Quando fundei a Último Recurso, a opção segura seria não desafiar o Estado em tribunal, por exemplo. Significava menos desgaste político, menos exposição, menos risco de falhar. Mas a boa decisão foi avançar, porque a ambição climática exigia criar precedentes jurídicos. Esse é o princípio da adaptive leadership: distinguir entre o que mantém o sistema, e o que o faz evoluir. Para mim, a verdadeira medida de uma decisão não é a ausência de falhas, mas a sua capacidade de abrir caminho para um futuro melhor. No fundo, uma decisão segura administra o presente enquanto uma decisão boa constrói o futuro.
Como lida com a pressão do tempo e da urgência em processos que exigem ponderação e impacto duradouro?
Liderar em contextos de crise significa gerir simultaneamente urgência e longevidade. O erro clássico é acreditar que uma exclui a outra. A prática de liderança estratégica ensina-nos a trabalhar em camadas: ações imediatas para conter riscos (rapid response measures), combinadas com decisões estruturais orientadas por cenários de longo prazo (scenario planning). É o que chamamos de dual-speed decision-making: responder com agilidade sem abdicar da consistência. Para isso, aplico sempre duas perguntas técnicas: “O que não pode falhar hoje?” e “O que precisa de estar vivo daqui a dez anos?”.
Essa lógica reduz ruído e foca energia. Para além disso, numa lógica mais defensiva, elaboro sempre análises de risco, SWOT e pressupostos e dedico bastante tempo “diário” a construir “Board of Advisores” e comités consultivos, tanto a nível pessoal como organizacional. Se precisar de tomar uma decisão rápida e importante no âmbito da Último Recurso, por exemplo, normalmente constituo uma taskforce composta pela liderança e pelos especialistas do ecossistema do tópico.
Já teve de tomar uma decisão em que a resposta legal não coincidia com a eticamente mais justa?
Esse dilema é recorrente em liderança pública. O Direito é uma fotografia de consensos passados. Já a ética é o reflexo das exigências e ritmos do presente. Quando ambos colidem, o líder tem de aplicar uma matriz simples: legal compliance como condição mínima e ethical leadership como meta. Em teoria de governação, chamamos a isso going beyond the letter of the law. Muitos sistemas legais permitem mínimos que não correspondem ao que é cientificamente necessário, ou socialmente justo. Nesses casos, a decisão responsável é usar a lei como instrumento para forçar a sua própria evolução, quer seja através da criação de jurisprudência, precedentes ou novas normas. É assim que se transforma um impasse em progresso.
As decisões pressupõem escolhas que por sua vez determinam caminhos. E a intuição onde fica?
Para mim, a intuição é uma das armas mais poderosas que um líder pode deter. Além de estar longe de ser um conhecimento vago, é, na verdade, a síntese rápida de conhecimento tácito, experiência acumulada e valores pessoais. Na teoria da decisão, fala-se em bounded rationality: não há tempo nem informação perfeitos para calcular todas as variáveis. É aqui que a intuição entra como fast cognition, permitindo agir em contextos de incerteza. Líderes eficazes calibram a intuição com dados, mas não a descartam. É muitas vezes ela que desbloqueia a decisão quando a análise racional produz paralisia. Em ambientes de crise, seja numa negociação internacional ou numa resposta a um risco climático, confiar numa intuição treinada significa transformar ambiguidade em ação. Arrisco-me a dizer que a intuição acaba por ser igual à sorte: “dá muito trabalho”. Em suma: a razão define o mapa, mas é a intuição que dá a coragem de avançar quando o terreno ainda não está desenhado.
Organização: Último Recurso (UR)
Função: Fundadora e Presidente
Idade: 24
Educação Académica: Licenciatura em Direito pela Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa; Estudos em Alterações Climáticas e Liderança nos EUA (Bolseira Fulbright); Especialização em Direito Ambiental e Energia na Fundação Getúlio Vargas (Brasil)
O que faz quando tem tempo livre: Viajar é sempre a prioridade, desde explorar novas cidades a fugir para o mar sempre que posso. Adoro ténis (e ver os grandes torneios também!), experimentar novos restaurantes e cozinhar para amigos. Ultimamente, como o tempo livre tem sido pouco, aproveito para estar com a família.
Livros da sua vida: Tudo Pode Mudar: Capitalismo vs. Clima, de Naomi Klein; O Ano da Morte de Ricardo Reis, José Saramago
Podcasts: Financial Feminist e The Diary of a CEO
Viagem de sonho: Tenho uma lista de todos os lugares que correm o risco de desaparecer, desde as Maldivas aos recifes de coral, passando por cidades costeiras e glaciares. É uma espécie de “memória viva” do porquê de ter dedicado a minha vida a uma causa.
Líder que a inspira: Amal Clooney
Este artigo foi publicado na edição nº 31 da revista Líder, cujo tema é ‘Decidir’. Subscreva a Revista Líder aqui.
