Um fundador pode ser o motor de uma empresa e, sem perceber, tornar-se também o seu principal travão. Foi esta uma das aprendizagens de Michel Gonçalves ao longo de quase duas décadas à frente do WiRED Group, que reúne empresas especializadas nas áreas da estratégia, criatividade, comunicação, produção e tecnologia. Delegar, confiar, afastar-se da execução e aceitar que outros podem decidir de maneira diferente tornou-se parte da sua transformação enquanto líder. De designer formado em Belas-Artes a CEO, Michel Gonçalves aprendeu que construir uma empresa também passa por criar espaço para que ela consiga crescer sem depender de quem a fundou.
Estudou Belas-Artes e começou a sua carreira como designer. Em que momento percebeu que já não estava apenas a criar projetos, mas a construir uma empresa?
Não houve um momento formal. Apesar da formação em Artes Plásticas e do início do percurso ligado ao design, cresci num ambiente empresarial associado à hotelaria e à restauração. O negócio nunca me foi estranho.
Em 2007, estava concentrado na criação. À medida que os clientes começaram a confiar-nos desafios mais amplos e as minhas decisões passaram a afetar uma equipa, percebi que já não estava apenas a desenvolver projetos. Estava a construir uma organização.
Na minha opinião, uma empresa nasce verdadeiramente quando deixamos de ser responsáveis apenas pelo nosso trabalho e passamos a criar condições para que outras pessoas também cresçam.
Há uma ideia recorrente de que os artistas procuram liberdade, enquanto os gestores vivem de processos e regras. Como conciliou essas duas formas de pensar ao longo do seu percurso?
Durante algum tempo, também achei que os processos podiam limitar as ideias.
A experiência mostrou-me que a falta de estrutura consome grande parte da energia criativa em desalinhamentos, erros e urgências evitáveis.
Hoje vejo os processos como uma forma de retirar ruído e criar melhores condições para pensar. A liberdade sem disciplina não produz necessariamente criatividade – muitas vezes, produz apenas caos. A estrutura deve proteger a criatividade, não controlá-la.
Qual foi a competência de gestão que mais lhe custou aprender e que hoje considera indispensável para liderar uma organização?
Delegar verdadeiramente. Entregar tarefas é fácil. O mais difícil é entregar espaço de decisão e aceitar que outra pessoa pode chegar ao mesmo resultado por um caminho diferente.
Aprendi que delegar exige objetivos claros, recursos, confiança e responsabilização. Delegar não é perder o controlo. É trocar o controlo direto por clareza e responsabilidade.
Nenhuma organização consegue crescer se todas as decisões continuarem dependentes do fundador.
Quando olha para os primeiros anos do WiRED Group, que decisões foram tomadas mais por intuição do que por método? Ainda há espaço para esse tipo de liderança?
Nos primeiros anos, decisões como a entrada em novas áreas ou a criação de serviços começaram muitas vezes pela perceção de uma necessidade dos clientes, antes de existirem dados suficientes para a confirmar.
A intuição continua a ser importante, sobretudo perante situações novas, mas não pode substituir a preparação. A intuição é experiência comprimida, o método é o que permite transformá-la numa decisão que pode ser testada e partilhada. Hoje, usamos a intuição para formular a hipótese e o método para a validar.
Liderou a empresa durante momentos particularmente exigentes, como a crise da troika e, mais recentemente, a tempestade Kristin. O que é que essas experiências lhe ensinaram sobre a forma como um líder deve comunicar e tomar decisões em contextos de incerteza?
A Troika ensinou-nos a decidir rapidamente, diversificar receitas e procurar novos mercados. A tempestade Kristin teve uma dimensão diferente, porque afetou simultaneamente a operação e a vida pessoal das pessoas. Nesse momento, a prioridade foi transmitir segurança, apoiar a equipa e recuperar gradualmente a normalidade.
Aprendi que adiar uma decisão também é decidir e que, numa crise, o silêncio da liderança é rapidamente preenchido pelo medo e pela especulação.
Um líder não precisa de ter todas as respostas, precisa de explicar o que sabe, reconhecer o que ainda não sabe e indicar o passo seguinte.
É comum ouvir-se que as empresas são feitas de estratégia, mas também de pessoas. Houve algum momento em que percebeu que o crescimento do grupo dependia menos das suas ideias e mais da capacidade de confiar na equipa?
Durante os primeiros anos, estive envolvido em praticamente todos os projetos. A determinada altura, percebi que essa presença constante, apesar de nascer do compromisso com a empresa, estava a limitar o seu crescimento.
O fundador pode ser o motor da empresa e, sem perceber, tornar-se também o seu principal travão.
Foi necessário afastar-me da execução, confiar mais nas equipas e criar espaço para que outras pessoas pudessem decidir e liderar.
O WiRED Group reúne hoje várias marcas especializadas. Como se evita que o crescimento traga burocracia ao ponto de sufocar a criatividade que esteve na origem do projeto?
É importante distinguir processo de burocracia. Um processo deve ajudar a decidir e a executar melhor. A burocracia começa quando os procedimentos deixam de servir o trabalho.
No WiRED Group, cada marca mantém a sua especialização, equipas e proposta de valor, enquanto o grupo assegura uma visão comum e a articulação necessária. Um bom processo acelera decisões repetíveis, mas não uniformiza o pensamento. A especialização protege a qualidade, a articulação permite ganhar escala.
Enquanto fundador, como gere o equilíbrio entre manter uma visão muito própria para o negócio e dar autonomia suficiente às equipas para desafiarem essa visão?
A visão do fundador deve definir o propósito, a ambição e os princípios da organização, mas não pode determinar sozinha todos os caminhos.
Procuro ser claro sobre a cultura, a qualidade e a responsabilidade, deixando espaço para que as equipas questionem a forma como trabalhamos. Uma visão deve ser suficientemente clara para alinhar as pessoas, mas suficientemente aberta para poder ser melhorada por elas. Se uma equipa apenas confirma aquilo que o fundador pensa, não existe verdadeira autonomia.
Quase duas décadas depois de criar a empresa, sente que é o mesmo líder ou houve características que teve de abandonar para continuar a fazer crescer o grupo?
Mantenho a curiosidade e a vontade de fazer acontecer, mas não sou o mesmo líder. Tive de abandonar a ideia de que estar envolvido em tudo era uma demonstração de compromisso e de que ser indispensável era positivo.
Ser indispensável pode alimentar o ego do fundador, mas fragiliza a organização. Hoje, o meu papel passa por criar direção, garantir recursos, desenvolver líderes e tornar o grupo progressivamente menos dependente de mim.
A Inteligência Artificial e a automação estão a transformar profundamente as áreas da criatividade, do marketing e da comunicação. Vê estas tecnologias como uma ameaça ao pensamento criativo ou como uma oportunidade para elevar o trabalho humano?
Vejo-as como uma oportunidade, desde que sejam utilizadas com intenção. A inteligência artificial acelera a pesquisa, a produção e a análise, mas não substitui a compreensão do contexto, o pensamento crítico ou a responsabilidade pela decisão final.
No WiRED Group, queremos automatizar tarefas repetitivas para libertar as pessoas para aquilo em que acrescentam mais valor: compreender, escolher e garantir a qualidade. A tecnologia pode produzir mais opções, mas continua a caber às pessoas decidir o que merece ser produzido e porquê.
Muitos empreendedores falam do sucesso, mas raramente dos momentos em que sentiram que podiam falhar. Houve alguma decisão que hoje reconhece como um erro importante e que acabou por moldar a sua forma de liderar?
Durante algum tempo, acreditámos que integrar competências significava concentrá-las na mesma empresa e sob a mesma marca. O modelo de agência 360 graus acabou por aumentar a complexidade e dificultar a especialização.
O erro não foi querer integrar competências, foi confundir integração com concentração. Essa aprendizagem esteve na origem do atual modelo do WiRED Group: empresas especializadas e autónomas, mas capazes de se articular quando um projeto exige uma resposta integrada.
Se pudesse voltar atrás e conversar com o Michel que fundou o WiRED Group em 2007, qual seria o principal conselho que lhe daria sobre liderança? E há algum conselho que, mesmo assim, sabe que ele só aprenderia pela experiência?
Dir-lhe-ia para construir equipa e processos mais cedo, pedir ajuda sem receio e não confundir controlo com responsabilidade. Aconselhava-o a criar, desde o início, uma empresa que não dependesse dele em todas as decisões.
Mas algumas aprendizagens só chegam com a experiência: crescer implica perder algum controlo, delegar significa aceitar caminhos diferentes e nem todas as decisões terão o resultado esperado. Liderar não é eliminar a incerteza, é conseguir dar direção enquanto a incerteza existe.
