Num contexto em que o risco deixou de ser apenas financeiro para se tornar estrutural e geopolítico, os conselhos de administração estão a redefinir os critérios de recrutamento e a experiência militar parece ser a nova tendência na escolha de líderes.
O recrutamento de diretores e gestores com experiência política não é de agora, mas as prioridades parecem estar a mudar e os boards já não estão apenas à procura de pessoas que conheçam a máquina governamental. Procuram líderes capazes de tomar decisões e que tenham gerido operações complexas sob pressão, características inerentes à carreira militar.
Embora a percentagem de diretores com experiência militar no S&P 500 tenha oscilado entre 3% e 4%, de acordo com a Korn Ferry, alguns especialistas afirmam que estes números podem aumentar, dada a incerteza económica e a volatilidade geopolítica.
Segundo Tierney Remick, co-responsável pela área de Board e CEO Services da Korn Ferry, as organizações necessitam agora de «um tipo específico de experiência operacional que os especialistas tradicionais em políticas públicas não trazem.» Procuram, sim, líderes capazes de influenciar questões globais e competitivas com impacto direto no negócio.
O que traz a experiência militar para as empresas?
A mudança ocorre num momento em que a segurança nacional das empresas norte-americanas passou a estar fortemente ligada a questões económicas. Setores como energia e defesa registam um aumento significativo de contratos governamentais, ao mesmo tempo que os riscos globais se intensificam. De acordo com dados citados pela consultora, 63% dos CEOs e administradores afirmam que a exposição ao risco das suas organizações aumentou no último ano.
Entre os temas mais recorrentes nas salas de conselho está o reforço das cadeias de abastecimento excessivamente dependentes de fornecedores externos. «Encontrar formas de fortalecer cadeias de fornecimento demasiado dependentes do exterior é um dos grandes temas nas reuniões de board», refere Claudia Pici Morris, CEO da Korn Ferry na América do Norte e responsável pela área de Board Succession Solutions. «Por isso, faz sentido que antigos militares e responsáveis eleitos estejam a ser mais procurados.»
Para alguns especialistas, os veteranos militares trazem competências particularmente valorizadas neste novo ciclo: capacidade de decisão sob pressão, pensamento estratégico e experiência em gestão de crise. Kate Shattuck, managing partner da Korn Ferry e veterana do Exército dos Estados Unidos, sublinha que administradores com percurso militar e experiência corporativa conseguem «traduzir experiências muito específicas entre setores distintos». Acrescenta ainda que estes líderes compreendem que o objetivo é servir o coletivo, mais do que liderar a partir da linha da frente.
Liderar em contexto de incerteza estrutural
Porém, nesta busca por novas lideranças, há um pensamento crítico que deve prevalecer acima dos galardões e títulos. Timothy R. Clark, sociólogo organizacional e antropólogo formado em Oxford, defende que um estado de «equilíbrio bem ordenado, indolor, satisfatório e autoperpetuante», descrito pelo filósofo político Isaiah Berlin, é algo que apenas podemos sonhar e idealizar.
Num artigo publicado na Harvard Business Review, descreve a realidade atual como um cenário anormal de incerteza, com inflexões, perturbações, deslocamentos e outras condições ameaçadoras que se acumulam. «Como liderar quando a volatilidade se torna potencialmente debilitante para os membros da organização? Como injetar motivação nas veias dos seus funcionários e extrair ainda mais energia do sistema organizacional?», estas são algumas das questões que levanta no processo de escolher líderes.
O guia para escolher líderes preparados
Uma das estratégias centrais delineadas por Clark passa por construir aquilo que alguns especialistas designam por confiança sólida (thick trust). Num ambiente imprevisível, a previsibilidade do comportamento do líder torna-se um fator crítico. Quando os colaboradores conhecem os valores, o histórico e os padrões de decisão de quem lidera, conseguem antecipar reações e agir com maior segurança. Essa consistência cria um contrato informal de confiança que sustenta o esforço discricionário – aquele que vai além das funções mínimas exigidas – mesmo sob pressão.
Outra dimensão essencial é a visão. Em tempos turbulentos, uma narrativa clara sobre o futuro ajuda a enquadrar as dificuldades como parte de um percurso mais longo. Líderes que conseguem projetar uma ambição credível e de longo prazo oferecem às equipas um ponto de ancoragem emocional, evitando que oscilações conjunturais se transformem em desmotivação estrutural. A visão funciona, assim, como antídoto contra o desalento de curto prazo.
A transparência surge como terceiro pilar. Promessas infundadas ou tentativas de criar uma falsa sensação de segurança tendem a gerar o efeito contrário. Em ambientes de elevada incerteza, as pessoas preenchem o vazio de informação com especulação e receio. A comunicação honesta — mesmo quando admite limitações, riscos ou ausência de respostas definitivas — reforça a coesão e a maturidade coletiva. A clareza, ainda que desconfortável, fortalece a confiança e mantém o foco operacional.
Por fim, a forma como a incerteza é enquadrada pode transformar o comportamento organizacional. Em vez de a associar exclusivamente a ameaça, alguns líderes encaram-na como espaço de exploração e inovação. Se a execução sustenta o presente, é na incerteza que se constroem as oportunidades futuras. Organizações que adotam esta perspetiva tendem a investir, experimentar e preparar-se para a recuperação enquanto outras retraem.
Ao dissociar medo de incerteza, substituindo-o por curiosidade e ambição, a liderança cria culturas mais resilientes e orientadas para o crescimento.
