A Líder conversou com Mara Duarte, Presidente do Conselho de Administração da Parques Tejo, e Dina Aguiar, Administradora Executiva, sobre liderança feminina, cultura organizacional e igualdade de oportunidades.
A igualdade de género nas empresas deixou há muito de ser apenas uma questão ética para passar a integrar a agenda estratégica das organizações. Desde 2017 que a legislação portuguesa impõe uma representação mínima de 33,3% de mulheres nos conselhos de administração de empresas públicas e cotadas na Bolsa. Ainda assim, os números mostram que o caminho está longe de concluído: apenas 17% dos cargos executivos em Portugal são ocupados por mulheres, percentagem que, em setores tradicionalmente masculinos como o da mobilidade, é ainda mais reduzida.
Mais do que cumprir quotas, o desafio parece residir na transformação cultural das organizações: garantir que a igualdade não é apenas uma obrigação legal, mas uma consequência natural da valorização da competência, da diversidade e do mérito.
É neste contexto que surge o exemplo da Parques Tejo, empresa municipal de mobilidade do concelho de Oeiras, onde a representação feminina não se verifica apenas no topo da hierarquia, mas ao longo de toda a estrutura.
Desde 2017 que a lei portuguesa exige um terço de presença feminina nos conselhos de administração de empresas públicas ou cotadas na bolsa. Como avaliam o impacto dessa legislação no panorama português?
Mara Duarte (MD): É natural que a legislação coloque esse tipo de barreiras quando estamos a falar de mudança de mentalidade. Isto tem muito a ver com a estrutura societária onde nós nos inserimos e, sobretudo, com o percurso que a mulher em concreto fez ao longo da história, que se deveu muitas vezes a estes incentivos legais obrigatórios para que a sociedade se alinhe com aquilo que possa vir ser a normalidade.
Eu acredito que esta imposição legal vai colocar um ponto de reflexão importante, mas não penso que seja determinante para as mulheres assumirem lugares de liderança. Porque aquilo que se sente hoje é que a qualificação, a forma de estar, as necessidades do dia a dia e até o papel da mulher e do homem na sociedade fazem com que essa mudança seja quase uma naturalização, uma normalização daquilo que tem sido a evolução. Eu recordo-me que, quando entrei para a faculdade de Direito, em 2002, em cada 10 alunos sete eram mulheres. Se a sociedade funcionar, a mulher tem o seu lugar, a par do homem.
Na Parques Tejo, dos três administradores, dois são mulheres. Ou seja, 66% da Administração é feminina. Temos uma paridade natural, não apenas por querer colocar mais mulheres em lugares de liderança. As mulheres evoluíram dentro da sua avaliação, dentro da sua competência, dentro daquilo que eram as necessidades da empresa.
E, olhando para o setor empresarial onde estamos, 14% dos cargos de administração são ocupados por mulheres. Se olharmos para a mobilidade e transportes, que são temas sempre muito ligados ao género masculino, vemos que são 9%. Aqui, tudo evoluiu pela normalização daquilo que é competência e a qualificação que temos ‘dentro de casa’.
Devemos olhar muito mais para a floresta do que propriamente para a árvore. Temos de olhar para as pessoas, para as competências, para os valores, para o valor acrescentado que trazem para o nosso dia a dia organizacional.
Dina Aguiar (DA): Em relação à legislação, espero que essa necessidade seja mesmo de um momento concreto e que vá sendo desmistificada para aquilo que devia ser o natural da decisão. Quero acreditar que estamos a caminhar para um país em que a legislação deixe de ser necessária e que não exista sequer uma competição entre géneros. Que todos tenhamos igualdade de oportunidades, assim tenhamos as competências necessárias.
Houve políticas específicas ou mudanças estruturais que permitiram atingir essa representação equilibrada?
DA: Foram orientações culturais. A partir do momento em que o Conselho de Administração assumiu este tema como uma questão natural, isso passou para as equipas com a mesma naturalidade.
Portanto, se as equipas estavam muito habituadas a, em determinada área, olhar apenas para currículos do sexo masculino, deram-se novas orientações e perspetivas. Devemos ser abrangentes e ter uma linguagem inclusiva na comunicação interna e externa, de forma a que não se afunile o processo de comportamento em relação a um determinado género. Foi isso que foi sendo feito em termos da administração.
MD: Outro vetor complementar é trabalharmos e incentivarmos que as nossas chefias de facto se assumam como lideranças efetivas nos pilares de atuação. Ou seja, esta cultura de passagem de liderança de anel para anel vai tocar na tal mudança de cultura organizacional.
Nós próprias nivelamos esta mensagem de forma una para a equipa, incentivando sempre os nossos colaboradores, para que as pessoas saibam qual é o teatro de operações onde têm de agir.
Esta composição maioritariamente feminina no Conselho de Administração é rara no setor da mobilidade. Que impacto é que uma liderança feminina tem na cultura corporativa da Parques Tejo e nas decisões estratégicas da empresa?
DA: Nem falemos de igualdade porque homens e mulheres são e serão sempre diferentes. Eu acho que tem muito a ver com, nesta diferença, existirem naturalmente competências que são mais femininas. Não significa que não existam homens com esta capacidade, mas se calhar as mulheres estão mais alerta para situações como a necessidade da conciliação da vida familiar e na gestão isso tem naturalmente impacto.
E um Conselho maioritariamente feminino sensibiliza muito mais para estas matérias e tem muito mais empatia com as pessoas e isso ser sentido pelas mulheres que colaboram connosco também é diferenciador.
MD: Mas também é importante que, dentro do espírito de cultura organizacional, se sinta que isto não é tema. Que de facto existem sensibilidades diferentes, mas que tanto o homem como a mulher podem colocar os temas em cima da mesa.
Ortega y Gasset escreveu a frase «Eu sou eu e a minha circunstância». De facto, muitas vezes, não sabemos qual é a bagagem que a pessoa traz naquele dia de manhã para o escritório. Eu acho que esta sensibilidade, esta preocupação com os outros, deve ser transversal na cultura organizacional.
Quais são os principais obstáculos internos ou externos — culturais, regulatórios ou de mercado — que a promoção da igualdade de género enfrenta?
MD: Michael McQueen, um orador que esteve numa conferência onde fui, dizia que um dos maiores entraves à mudança é o sentimento de perda. Ou seja, as pessoas têm medo de ter influência e de deixarem de ser elas próprias, ao liderar determinado tipo de coisas.
Um dos maiores inibidores é precisamente este medo, este sentimento de perda, de deixar de ter esta influência naquilo que é seu dia-a-dia.
Estes medos são inibidores absolutamente prejudiciais à motivação e meritocracia. Fazem com que as pessoas não levantam a mão por sentirem que não têm espaço para o fazer. Os trabalhadores têm de sentir que todos têm espaço para ter opiniões e acho que é este tipo de ações concretas que levam à mudança da cultura organizacional.
DA: Ainda existe muito receio da própria mulher naquilo que é, efetivamente, o espaço que pode ocupar. Na sua capacidade de conciliar e, mais uma vez, falamos desta questão cultural do papel das mulheres em casa, enquanto mães.
Porque para conciliar carreira e família é preciso que as culturas organizacionais permitam que isso seja conciliável. E para isso é preciso que todo este ecossistema funcione, em que as empresas estão culturalmente preparadas e as trabalhadoras percebam que estes eixos da vida podem coexistir.
Sentiram, em algum momento, que tiveram de liderar de forma diferente por serem mulheres ou que vos exigiram mais provas ou dedicação?
MD: Por ser mulher, não, mas por desalinhamento da cultura organizacional, sim. Eu costumo dizer a brincar, mas a falar muito a sério, que há pessoas que entram e saem das empresas sem nunca perceberem qual é o seu papel. Ou seja, se as lideranças não passarem o alinhamento pretendido.
O meu grande desafio foi aí, perceber que as pessoas estavam desalinhadas com aquilo que são culturas de organização com propósito.
Outro desafio que senti foi no voluntariado. Faço parte do Rotary International e, aos 25 anos de idade, fui nomeada Administradora da Fundação Rotária Portuguesa, numa organização onde as mulheres só entraram em 1986 e cuja primeira governadora em Portugal surgiu apenas em 2008. Imaginem o que é chegar a um Conselho de Administração maioritariamente masculino com 25 anos e ter opinião como todos os outros — esse foi um grande desafio.
Mas é pela coerência e pela competência da mensagem que passamos que nos afirmamos, mantendo fidelidade aos valores e propósitos da organização. Aquilo que aprendi aos 25 anos trouxe para a minha vida profissional: foi no voluntariado que comecei a experimentar esta mudança de cultura organizacional, onde pude testar e falhar. Essas skills reforçadas acompanham-me para a vida.
DA: Na minha vida profissional, houve momentos em que eu senti que o facto de ser mulher associado ao ser jovem e ter começado num setor muito masculino – construção civil – me fez ter de provar o meu lugar.
Tive de provar duas coisas: que não somos demasiado jovens para o cargo que estamos a desempenhar e que o facto de sermos mulheres não nos diminui na competência que queremos demonstrar.
Que dicas deixam às mulheres que almejam chegar a funções de liderança ou que já chegaram?
MD: Acho que o maior conselho que posso dar é manterem a resiliência sustentada na competência. Quem acrescenta verdadeiro propósito e valor às organizações acaba por ver o seu momento chegar, ainda que, muitas vezes, esse tempo pareça longo demais. O essencial é não abdicar da consistência, continuar a investir na competência e acreditar que a oportunidade surgirá naturalmente. Foi assim que conduzi o meu percurso até hoje e é assim que pretendo continuar.
Eu costumo dizer que é preciso também dar o peso certo às coisas. Se nós tivermos esta perspectiva de tornar a bagagem de cada um de nós mais leve, nós próprios vamos estar mais leves e passar as mensagens com clareza e boa disposição.
DA: Sim, passa muito por manter o foco no objetivo que pretendem alcançar e por se munirem das competências necessárias para esse propósito. Depois, é acreditar que o resto se consegue conciliar. Com vontade, resiliência e capacidade de persistir, mantendo-se consistentes na competência e na preparação técnica, o objetivo acaba por ser alcançado.
