Mudanças e coragem são palavras que indiscutivelmente pautam o caminho profissional de Joana Couto, BPC & Architecture Associate Director da Savills. Com quase 25 anos de experiência em arquitetura e design de interiores, tem liderado equipas multidisciplinares em projetos residenciais, de hotelaria e workplace, em Portugal e no mundo. Viveu em Barcelona e Singapura e […]
Mudanças e coragem são palavras que indiscutivelmente pautam o caminho profissional de Joana Couto, BPC & Architecture Associate Director da Savills.
Com quase 25 anos de experiência em arquitetura e design de interiores, tem liderado equipas multidisciplinares em projetos residenciais, de hotelaria e workplace, em Portugal e no mundo. Viveu em Barcelona e Singapura e colaborou com equipas em Seul, Sydney e Tóquio.
Foi recentemente reconhecida como uma das 50 mulheres líderes em Portugal pelo programa Santander W50, uma parceria com a LSE – London School of Economics, e um dos programas mais relevantes a nível global, que reúne 800 mulheres líderes para impulsionar a inovação e o reconhecimento no meio empresarial.
À Líder, relata como tem sido a sua experiência de liderança no feminino, quais os desafios da igualdade e inclusão e que passos devem as líderes seguir.
Como foi o seu caminho até à liderança na Savills? Quais foram os maiores desafios — e conquistas — ao longo do percurso?
O meu percurso começou em 2001, num atelier de arquitetura em Coimbra, ainda durante a licenciatura. Movida pela curiosidade por pessoas e lugares, mudei-me para Barcelona após o curso, onde colaborei no projeto de um hotel cinco estrelas – experiência que viria a abrir portas a futuras oportunidades.
Regressei em 2003 por motivos familiares, numa fase desafiante para o setor da arquitetura. Nesse contexto, e com espírito empreendedor, co-fundei a BlackBox, um estúdio multidisciplinar dedicado à produção de conteúdos digitais e marketing para arquitetura e imobiliário, com atividade em Portugal e Espanha.
Em 2009, a convite de um cliente, assumi a liderança de uma equipa especializada em concursos de arquitetura, função que desempenhei até 2012. A precariedade dos vínculos, o impacto da crise na construção e a chegada da maternidade anteciparam a minha saída nesse mesmo ano.
Em 2013, com um bebé e poucas perspectivas de trabalho em Portugal, mudei-me para Singapura. Integrei a Hirsch & Bedner Associates, especializada em interiores hotelaria e residencial de luxo, colaborando em projetos na Índia, China e Dubai.
Quatro anos depois, em 2017, aceitei um dos maiores desafios da minha carreira: assumir a Direção Criativa da WeWork para a região da Ásia-Pacífico, coordenando equipas em Singapura, Seul, Sydney e, mais tarde, Tóquio.
Foi num ambiente multicultural e em constante mudança, marcado pelo dinamismo e espírito start-up, que desenvolvi uma forte capacidade de adaptação. Aprendi a ajustar comunicação, liderança e métodos de trabalho consoante as realidades locais, reconhecendo que liderar em Singapura é substancialmente diferente de o fazer em Sydney ou Tóquio.
Na WeWork, vivi de perto o impacto de uma ascensão meteórica seguida de uma crise profunda. As mudanças na liderança, as incertezas do mercado e a pandemia global colocaram à prova a minha resiliência e capacidade de liderança em cenários de instabilidade, até à extinção das equipas internas de design, que culminou num processo de lay-off coletivo.
Em 2021, já em plena pandemia, integrei a SCDA Interiors como Associate Director, liderando projetos de hotelaria e residências de luxo na Ásia. No entanto, após quase dois anos de confinamento e profundas mudanças sociais e profissionais, decidi regressar a Portugal.
Desde 2022, desempenho funções como Diretora Associada na Savills Portugal, onde coordeno a área operacional do departamento de BPC & Architecture. Integro a equipa de liderança de uma estrutura com 46 pessoas, com foco em eficiência, inovação e excelência na execução de projetos de arquitetura e Design & Build.
Alguma vez sentiu que teve de ‘provar mais’ por ser mulher num setor ainda tradicionalmente masculino como o imobiliário?
Eu sou arquiteta de formação e, antes de assumir a gestão de equipas, já estava habituada a trabalhar num setor tradicionalmente masculino, principalmente quando falamos em construção.
Não sei se senti que tive de ‘provar mais’, mas sem dúvida, percebia que não podia falhar.
Tive de me esforçar para garantir que a minha voz fosse ouvida e que o meu trabalho fosse reconhecido.
Como consequência, ou não, da minha postura de trabalho, posso afirmar que sempre me foram dadas oportunidades de progressão em quase todas as empresas em que trabalhei. No entanto, a taxa de esforço que precisei aplicar para alcançar essa progressão foi, sem dúvida, maior, especialmente devido à alta exigência que colocava no meu trabalho, somada à constante necessidade de conciliar com minha vida pessoal e familiar.
De que forma é que o reconhecimento no Santander W50 2025 influenciou a sua liderança?
O reconhecimento do Santander surge como uma validação do meu percurso profissional, oferecendo-me uma oportunidade única de crescimento e ampliação da minha network. Esse reconhecimento possibilitou-me conectar com outras mulheres líderes em Portugal, de áreas tão diversas como indústria, investimento, saúde e educação. Cada uma com uma trajetória única e inspiradora, tanto pelos seus percursos quanto pelas conquistas que alcançaram.
O programa proporcionou-me ainda, uma formação que foi muito mais do que uma simples capacitação em ferramentas de liderança. Foi um processo de autoavaliação e autoconhecimento.
Identificar meus pontos fortes, as áreas a desenvolver, meus objetivos e valores pessoais são essenciais para o desenvolvimento da minha capacidade de liderança e para o meu crescimento contínuo.
Enquanto Associate Director do departamento de BPC & Architecture da Savills, que papel tem na construção de uma cultura organizacional mais inclusiva e diversa?
A construção de uma cultura organizacional mais inclusiva e diversa exige intencionalidade e continuidade. É um processo que envolve diferentes papéis e níveis de responsabilidade, no qual todos – da liderança aos colaboradores – desempenham um papel fundamental.
Enquanto Diretora Associada da equipa, assumo o compromisso de liderar pelo exemplo, garantindo práticas de recrutamento justas e imparciais, e promovendo um ambiente de comunicação baseado na confiança e no respeito mútuo.
Também me cabe atuar como elo entre a equipa e a direção, assegurando que diferentes vozes sejam ouvidas e representadas, e contribuindo ativamente com propostas que favoreçam a melhoria contínua.
Como descreveria o seu estilo de liderança? Considera que há traços mais prevalentes em lideranças femininas?
Independentemente do estilo de liderança vejo-me, antes de mais, como parte da equipa. Estou comprometida com o meu desenvolvimento e com o crescimento daqueles com quem colaboro, incentivando sempre a superação de desafios e a aquisição de novas competências.
O meu estilo de liderança é colaborativo, assente no respeito, na comunicação e na partilha de responsabilidades. Encarar os desafios com criatividade e foco na melhoria contínua, promovendo uma produtividade centrada nas pessoas, numa progressão conjunta, ética e sustentável.
Valorizo ambientes inclusivos, onde as decisões são construídas com base numa visão comum, acreditando que o sucesso não reside apenas em conquistas individuais, mas nasce do esforço coletivo – onde a colaboração e os resultados comuns são reconhecidos e celebrados.
Numa realidade atual marcada pela mudança constante, equipas preparadas, resilientes e adaptáveis conseguem ajustar estratégias e manter o foco nos resultados, mesmo em cenários imprevisíveis.
É neste contexto que competências como a empatia e o pragmatismo, frequentemente presentes em lideranças femininas, se revelam especialmente eficazes. Hoje, não basta decidir depressa: é preciso escutar, integrar diferentes perspetivas e equilibrar razão e emoção.
Embora muitas vezes vistas como opostas, acredito que se complementam. A empatia permite compreender as pessoas e os contextos; o pragmatismo transforma essa compreensão em ação concreta. Esta combinação mostra-se eficaz, sobretudo em tempos de incerteza, onde é preciso decidir com agilidade, mas sem perder de vista o impacto humano das decisões.
A empatia, a escuta ativa e a inteligência emocional são muitas vezes associadas às mulheres líderes. São, para si, forças estratégicas?
Empatia, escuta ativa e inteligência emocional são tão essenciais quanto a capacidade de tomar decisões eficazes.
Um líder empático tem a capacidade de compreender e reconhecer os sentimentos dos outros, criando proximidade e confiança. Através da escuta ativa e de uma comunicação transparente, é capaz de identificar as necessidades e preocupações da equipa, estabelecer relações de confiança e promover um ambiente de colaboração genuína, onde o feedback é bem-vindo e valorizado.
Num mundo cada vez mais globalizado – e, ao mesmo tempo, marcado por uma crescente individualização do pensamento – a empatia torna-se uma competência essencial para estabelecer conexões significativas e reforçar o espírito de equipa.
Da mesma forma, a inteligência emocional permite ao líder inspirar, motivar e orientar a equipa em direção a objetivos comuns. Saber reconhecer e gerir as próprias emoções, assim como compreender as dos outros, é indispensável para uma liderança eficaz. Essa capacidade reflete-se na qualidade das decisões, na gestão construtiva de conflitos e na criação de um ambiente de trabalho positivo e orientado para o crescimento coletivo.
Que práticas tem implementado a Savills para promover a liderança feminina e o desenvolvimento de talento feminino dentro da empresa?
Acreditando no equilíbrio, na igualdade de oportunidades e na potencialização das valências especificas de cada pessoa, sabemos que ainda temos um caminho a percorrer na igualdade de oportunidades de desenvolvimento e progressao.
Na Savills Portugal, a percentagem de mulheres vs. homens é de 59,77%. Tenho agora o privilégio de trabalhar numa empresa onde 48,14% do corpo de direçao são mulheres, ou seja, 12 inspiradoras representantes de talento feminino.
Para obtenção destes resultados, é essencial promover uma cultura organizacional onde as mulheres se sintam respeitadas e valorizadas. Para além das políticas de igualdade salarial e flexibilidade no trabalho, é necessário identificar mulheres com potencial de liderança. Investir no seu desenvolvimento com vista à progressão de carreira, oferecendo oportunidades de formação, projetos desafiantes, exposição (de eventos, conferências, publicações) e finalmente celebrar publicamente as suas conquistas.
Que conselhos daria a uma jovem mulher que ambiciona chegar a um cargo de liderança num setor competitivo?
A liderança vai muito além de um conjunto de habilidades inatas. É, sobretudo, uma jornada de autodescoberta e crescimento contínuo, na qual adquirimos competências que podem ser desenvolvidas por meio de experiências, formação e, principalmente, ao enfrentarmos desafios significativos ao longo dos nossos percursos profissionais.
Sei por vivência própria que é justamente o desafio que nos transforma.
Mudar-me para a Ásia aos 36 anos, com um bebé e sem emprego, foi um marco decisivo no meu desenvolvimento pessoal e profissional. Esse passo permitiu-me ir além dos meus limites, integrar um mercado de trabalho global e abraçar oportunidades de crescimento e liderança de equipas.
Espero de alguma forma poder inspirar outras mulheres a reconhecerem e acreditarem no seu potencial, a superarem obstáculos e a desafiarem as expectativas e os ‘caminhos’ tradicionais.
Que possam, com coragem, perseguir as suas aspirações, tanto profissionais quanto pessoais, sem medo de definir as suas próprias trajetórias.
