Nos tempos que atravessamos, com a sombra da guerra a pairar sobre a Europa, com reflexos globais, a palavra “negociação” é símbolo de esperança. E por boas razões: negociar é sinónimo de desejo de cooperação e esta sinaliza o caminho para a paz.
Sendo a negociação um processo em que se entra de forma voluntária, assumir a preferência por um acordo em vez de qualquer outra forma de solução dos conflitos e das divergências é indicador de que as necessidades dos outros contam. Sinaliza a busca de aproximação e indicia uma crença otimista no humano. E em tempos mais tranquilos, na vida das famílias, no quotidiano das organizações ou na dinâmica da governação, a negociação perpassa a vida de todos, ajudando a sanar divergências, aproximar interesses, satisfazer necessidades mútuas.
Num mundo complexo e diverso, em que nações, grupos sociais, organizações e indivíduos estão ligados por fortes laços de interdependência mais ou menos visíveis, negociar é hoje mais premente do que nunca. De facto, quanto mais as decisões e ações de uns possuem consequências na satisfação de interesses de outros, mais provável é a eclosão de conflitos. De entre as várias intervenções possíveis para resolver divergências (regulamentação, mediação formal ou informal, etc.), a negociação é especialmente desejável porque não pretende apenas sanar o conflito no presente, pondo ordem no passado, mas também encontrar soluções que permitam implicar as partes em colaboração futura.
Provavelmente, o funcionamento das organizações atuais fornece um dos mais claros exemplos da importância da negociação como resposta às consequências da interdependência complexa. As estruturas organizacionais tendem a ser mais “achatadas”, tendo diminuído a quantidade de ligações hierárquicas e, simultaneamente, aumentado a complexidade das estruturas “horizontais”, envolvendo unidades de negócio diferenciadas, equipas de projeto, etc.
Daqui resulta a necessidade de alocar recursos e articular interesses, muitas vezes percecionados como antagónicos pelos diferentes atores internos. Assim, torna-se indispensável negociar para garantir a aceitação e o empenho dos outros em objetivos, missões e tarefas. Negociar internamente numa organização pode mesmo considerar-se parte integrante dos processos de inovação. Quando alguém quer mudar algo, ultrapassar crenças bloqueadoras ou rever papéis organizacionais existe potencial para negociar.
Compreende-se que estas asserções sejam pouco aceitáveis para quem continua a ver a negociação principalmente (quando não unicamente) como troca de cedências, assente no uso do poder e na força da persuasão das partes envolvidas. Todavia, negociar abrange um conjunto bem largo de competências. Na verdade, compatibilizar interesses, resolver disputas ou majorar os resultados na alocação de recursos exige a capacidade de comunicar eficazmente, compreender as emoções próprias e as dos outros, pensar de forma criativa. No caso dos gestores, reconhecer esta realidade é o primeiro passo para incluírem realmente (i.e., além da retórica proclamatória: “um bom líder sabe negociar”) as competências de negociação na lista de requisitos essenciais do exercício da liderança, com e sem autoridade.
