O papel do CEO na recuperação pós-COVID

Como reiniciar a atividade e rever a proposta de valor para enfrentar a recuperação pós-Coronavírus.

Gerir nunca é fácil, mas o que é certo é que liderar é sempre difícil, e chegou o momento de se preparar para a recuperação.

Volta. Adapta. Muda.
As diferentes análises e estudos publicados nas últimas semanas sobre o impacto socioeconómico da crise sanitária apontam para o facto de ainda ser uma incógnita a forma como vai ser a saída da crise, vai depender, em boa medida, do comportamento da fase sanitária da crise e do processo de contenção do COVID-19. Assim, o estudo elaborado no Monitor da Deloitte Consulting “COVID-19 Impacto e cenários de recuperação no consumo e na distribuição” , do passado dia 27 de março, mostrava uma curva na qual se via um processo de regresso de atividade ao longo da primavera, uma recuperação progressiva da economia ao longo do verão e do outono, na qual a adaptação à nova realidade será fundamental, e um processo de consolidação das mudanças ao longo de 2021.

Num relatório semelhante elaborado pela McKinsey “COVID-19 em Espanha: O duplo imperativo de saúde e bem-estar económico” de 6 de abril ajuda-nos a refletir sobre as três fases que os CEO terão de gerir nos próximos meses.

ACHATA A CURVA
A primeira fase é a de preparar o regresso à atividade, no qual o duplo foco está marcado por minimizar o impacto negativo na saúde da população, e a segunda é a de exercer a liderança para minimizar o impacto económico e no emprego que terá a paralisação económica. Será uma fase eminentemente técnica e com foco a curto prazo. Para todos os gestores, tanto do sistema sanitário, como para os que protagonizam o âmbito económico, o mantra a seguir é achatar as curvas, no caso sanitário, já foi suficientemente explicado, mas no económico, há temas que seria bom aprofundar. O compromisso dos políticos e dos gestores de empresas deveria orientar-se para minimizar a profundidade do impacto económico da paralisação, pois não é o mesmo enfrentar um processo de recuperação que parta de um impacto negativo de -4,6% do PIB para um que arranque de -12,2%. Para isso, é importante que a fase de latência da atividade económica seja o menor possível em atividades paradas. Precisamos de garantir que toda a atividade económica que se possa desenvolver em condições de segurança sanitária, continue a ser feita.

Iniciativas como #EstoNoTieneQueParar incentivada pela cadeia agroalimentar Mercadona, é um exemplo de como a sociedade civil, com responsabilidade na parte económica, está a liderar além das administrações públicas competentes. O segundo eixo deste trabalho é encurtar a duração no tempo da paralisação económica e acelerar a curva de relançamento da economia. Como indica o relatório da McKinsey referido anteriormente, ainda há demasiadas incertezas sobre como será a curva de recuperação, pelo que é preciso concentrarmo-nos em gerir as alavancas que estão nas mãos das empresas e dos CEO para estarmos preparados para acelerar o regresso à atividade operativa e, sobretudo, reativar o consumo.

Um bom exemplo de iniciativas para reativar o consumo é a campanha #SaveTourism centrada em “No canceles, aplaza” (“Não cancele, adie”) ou a campanha para fomentar que o turismo nacional fique em Espanha este verão que a hotelaria está a realizar vão nesta direção. Na medida da capacidade de gestão de cada CEO, o foco nesta fase deve centrar-se na reativação do consumo, e em que a parte operativa da sua organização seja capaz de responder com agilidade à reativação.

Acelera a inclinação
Quando chegar o momento de começar a operar e o conseguirmos, haverá uma nova etapa na qual o segredo estará na capacidade das organizações em se adaptarem às circunstâncias conjunturais que vão ocorrer junto dos stakeholders críticos da empresa. Será uma fase com foco tático e a desenvolver a médio prazo que o segundo semestre de 2020 representará. Se uma organização é capaz de se adaptar com agilidade e eficiência a eles, fará com que a sua curva de relançamento até à recuperação seja mais rápida. Será uma questão de agilidade, flexibilidade e abertura à mudança, pelo que as organizações mais hierárquicas, e lentas na tomada de decisões terão mais dificuldades para encurtar o período de regresso à atividade. Já estão disponíveis na rede vários estudos que analisam quais serão as circunstâncias que vão afetar algum dos stakeholders, o segredo e o desafio do CEO é ver o conjunto e poder estabelecer prioridades entre todos os segredos dos diferentes grupos de interesse e tomar decisões rápidas. O segundo segredo será a eficiência das equipas na sua implementação, na capacidade de “estar na crista da onda e surfá-la” depende, em boa medida, de como estiverem configuradas as equipas e a cultura de melhoria contínua e adaptação que se tiver cultivado nos anos anteriores. Faço-vos o resumo de alguns segredos por stakeholders que parecem estar a gerar consenso nos âmbitos de pensamento como segredos a ter em conta para esta fase.

Consumidor: As empresas centram a proposta de valor em satisfazer necessidades e expectativas dos consumidores e clientes. Neste caso, o terramoto foi tão intenso que é provável que tenham ocorrido mudanças conjunturais que nos obriguem a rever como estamos a fazer chegar o produto ou o serviço, os prazos de pagamento, a maneira de o comunicar, ou como respondemos a novos requerimentos sobre a segurança, a confiança ou a fiabilidade. O consumidor precisa de se sentir entendido, acompanhado e parte de uma comunidade. As empresas que se estão a esforçar para fazer parte da solução da crise sanitária e para adaptar a sua oferta à nova realidade terão um impacto menor e mais curto no tempo.

Todavia, convém não esquecer que, segundo o estudo da Deloitte Consulting referido no início, parece evidente que vai haver uma constrição de rendimentos, tanto por factos objetivos como subjetivos que vai fazer com que as pessoas consumam menos.

Funcionários: Conforme pudemos ler em “Statement on the Purpose of a Corporation” da Business Roundtable, as empresas deverão investir continuamente no seu capital humano, e geri-lo adequadamente. Sem perder o foco de tudo o que devemos fazer para satisfazer o resto das necessidades da Pirâmide de Maslow, estamos numa fase em que os essenciais são as necessidades básicas, as que têm que ver com a saúde e garantia de condições para evitar contágios, e as de segurança, quanto a favorecer a manutenção do emprego e o modus vivendi das pessoas que trabalham na sua organização, obterão um importante rendimento em termos de engagement com o quadro de pessoal. Isto não quer dizer que não seja preciso continuar a fomentar as linhas de teletrabalho, conciliação, diversidade, gestão do talento ou envolvimento das pessoas com o propósito da organização para criar a cultura que procuramos.

Fornecedores: Para os fornecedores que são autênticos colegas da sua organização na criação de valor, aqueles que têm realmente um papel de contributo para a sua própria cadeia de valor, é essencial sentirem-se parte dela e serem tratados de forma justa. Que cada um receba pelo que dá à mesma e que sejam tratados respeitando os direitos humanos e com a transparência que merecem é essencial para participarem no seu processo de recuperação. São elementos fáceis de dizer, mas difíceis de implementar pois já são décadas em que imperou a captação do valor na minha própria demonstração de resultados à custa de obter valor da demonstração de resultados dos fornecedores. Mas é necessário tratá-los como um elemento essencial da nossa atividade e têm o mesmo direito que nós à sobrevivência. Em muitos casos, a nossa própria sustentabilidade depende da deles, e acho que é bom recordar o aforismo “a tua cadeia é tão forte como o mais fraco dos elos deles”. Pagar as faturas dentro do prazo ou até em adiantado se a sua situação financeira o permitir como várias grandes empresas espanholas já estão a fazer, é uma maneira eficiente de cuidar deles. Como também pode ser dar-lhes visibilidade dos seus planos de relançamento da atividade e pedir-lhes a sua colaboração neste caminho.

Cidadãos: As empresas são cidadãos corporativos que convivem em sociedade com pessoas singulares e coletivas. O bem social comum para todos é o mesmo, se uma sociedade se desenvolver e avançar, é bom para as pessoas, e também o é para as empresas e o resto das organizações que convivem nelas. As empresas, pela sua dimensão e capacidade de organização, têm um papel relevante na geração de valor através de impostos, postos de trabalho e atividade económica para mobilizar a sociedade até ao bem-estar. Para isso, devemos ir mais além da gestão do capital económico e incluir no quotidiano empresarial a gestão do impacto ambiental e a geração de conhecimento e tecnologia para fazer todos avançarem. Incluir a reflexão sobre como a empresa integrou os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU no seu dia a-~dia, e como atualizámos as prioridades durante a gestão da COVID-19 para trazer valor nas novas emergências do ODS 2 Fome zero, como fizeram as empresas da cadeia agroalimentar, distribuição e hotelaria; do ODS 3 Saúde e bem-estar, como realizaram os serviços sociais e de saúde ou as farmacêuticas; do ODS 7 Energia acessível, como facilitaram as empresas de luz e gás; do ODS 8 Trabalho, como fizeram todos aqueles empresários que deram prioridade à manutenção do emprego em detrimento dos lucros. Esta crise permitiu demonstrar que a Responsabilidade Corporativa já é maior de idade e que é crítica na gestão empresarial.

Acionistas: Num momento de colapso do valor das ações em todos os mercados e de forte contração económica, é preciso recordar que no Fórum Económico Mundial, no Manifesto elaborado na sua reunião de Davos 2020, já se definiu um marco universalmente aceite para demonstrar a criação de valor sustentável na qual o Governo Corporativo, a gestão do impacto social e ambiental (ESG nas suas siglas em inglês) se devia unir à medição do rendimento empresarial. Nestes momentos da verdade, recordar que, na carta anual aos CEO, Larry Fink, CEO da BlackRock, realçou que os critérios ESG são “um fator determinante nas expetativas das empresas a longo prazo”, e referiu que não voltariam a investir em negócios que representassem um elevado risco para a sustentabilidade. É um bom momento para o demonstrar com ações e as empresas que o fizerem terão uma vantagem competitiva relevante para a fase de recuperação.

Muda
Desde o início do século, partimos do pressuposto que a velocidade da mudança tornava inútil a estrutura de gestão baseada em planos estratégicos a longo prazo e passámos a planos de ação a médio ou curto prazo, onde o êxito se ponderava com base no rendimento na demonstração de resultados do exercício. É certo que isto evita tropeçarmos nos obstáculos imediatos, mas também é muito provável que, ao evitarmos chocar com a árvore seguinte, em poucos anos, nos encontremos perdidos numa clareira da floresta, ou mortos devorados pela concorrência. Devemos recuperar a visão a longo prazo e o foco estratégico baseado na análise das macrotendências que provocam mudanças de cenário competitivo e afetam diretamente as necessidades e expetativas que os nossos stakeholders têm em relação a nós como empresa. Neste caso, não é diferente. Devemos incluir o processo de planificação de 2021 uma análise profunda sobre como a COVID-19 acelerou a chegada das diferentes tendências e como está a afetar os grupos de interesse. Depois de fazer esta análise, é necessário ter a coragem de o incluir na reflexão estratégica e mudar o que for preciso mudar para enfrentar o próximo ano e, daqui a alguns anos, poder dizer que não só superámos a crise da COVID-19, como também nos tornou mais fortes e sábios, mais competitivos e mais sustentáveis. Para facilitar esta reflexão, deixo-lhe algumas reflexões sobre os relatórios de macrotendências realizadas ciclicamente pela consultora WGSN e que podem dar pistas úteis neste processo. O mundo VUCA (Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous) impôs-se, a incerteza levou à preocupação sobre o impacto económico financeiro e sociolaboral que protagonizarão os próximos meses. O fator medo originará comportamentos e reações associados a situações de stress geradas pelo “trauma” gerado pelo COVID-19. A necessidade de proteção, segurança e mensagens positivas terão impacto na maneira como nos relacionaremos como empresas com os stakeholders.

O regresso do hiperlocalismo terá o seu lugar nos próximos meses, a rejeição do global juntamente com o medo de viajar fará com que o local, o vizinho, a família, os amigos, o bairro, o próximo ganhe peso nos padrões de comportamento e consumo. Adaptar a oferta ao local e ajudar na recuperação do próximo será apreciado. Reforçar-se-à o critério de emergência climática, mas exigir-se-à passar das palavras à ação, pelo que se valorizará as empresas que reforçarem as suas linhas de ação real e terão protagonismo na sua proposta de valor para o cuidado com o meio ambiente e nos momentos de relação com os grupos de interesse neste eixo. As pessoas querem ser protagonistas e meter as mãos na massa. Esta crise permitiu-nos sentir a importância da família, e especialmente dos nossos idosos. O equilíbrio geracional será uma tendência crescente nos próximos meses. Gerar ofertas adaptadas à terceira idade, aceitar capital humano sénior e valorizar a experiência será um eixo de atuação que terá impacto positivo nos próximos tempos.

O Coronavírus acelerou várias mudanças geopolíticas importantes. A ascensão da China e o estabelecimento de relações criadas com base na comercialização de equipamentos de proteção e médicos terão efeitos rápidos. A procura de novos mercados para reativar a economia fará com que as perguntas se foquem de novo em África. A relocalização de processos fabris para ganhar autossuficiência produtiva gerará oportunidades de negócio para as empresas que invistam e tendências de consumo para a compra local. A gestão do decrescimento positivo, o efeito dos novos padrões migratórios, a irrupção do teletrabalho como norma, mudança nos canais de comercialização e relacionamento, etc., são tendências que terão de ser incluídas no processo de reflexão estratégica que nos defina o roteiro dos próximos dois anos e que nos permita finalizar todo este processo podendo afirmar que aprendemos e que mudámos tudo o que era necessário para sermos mais fortes.

Gerir o hoje para ganhar o amanhã
As organizações devem ser capazes de criar e tornar realidade propostas de valor sustentáveis para os seus grupos de interesse, principalmente para os seus clientes, mas devem ter em conta o seu dever de entender e cuidar do ecossistema em que operam. Agora, mais do que nunca, as organizações têm de abordar em paralelo dois desafios: a gestão eficiente do hoje, a visão a curto prazo para não tropeçar nos obstáculos do caminho, e a gestão eficaz da mudança para poder ganhar o amanhã, a visão a longo prazo que nos orienta o caminho.

Como pudemos ver, as fases que temos de enfrentar são várias e com focos e enfoques diferentes. A curto prazo, precisamos de nos focar em fazer o que for preciso para achatar a curva e regressar o mais depressa possível. A médio prazo, devemos adaptar-nos às circunstâncias e conseguir gerar uma curva acelerada de recuperação. A longo prazo, teremos de entender quais destas mudanças se vão manter, que macrotendências se aceleraram e gerir a mudança organizativa para não ficarmos para trás.

A única maneira de gerir as múltiplas e profundas mudanças é liderar com solidez a gestão da mudança e que seja uma atividade principal dentro das estratégias da nossa organização. Uma atividade à qual devemos dedicar o tempo e os recursos suficientes nos conselhos de administração e comités de direção. Temos o dever, como organizações, de ser o motor da mudança; de assumir as rédeas e prepararmo-nos conscienciosamente para atuar num ecossistema em permanente evolução. Só assim ganharemos o amanhã. Não será fácil, mas será apaixonante.


Por Francisco Hevia Obras, diretor sénior da LLYC e consultor independente de empresas.

 

 

 

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