O sucesso das empresas está no crescimento e desenvolvimento das pessoas

Fundada há 40 anos, a Sanitana foi a primeira empresa cerâmica portuguesa dedicada exclusivamente ao fabrico de louça sanitária. Manuel Oliveira é Human Resources Manager da empresa, que hoje é parte do grupo internacional Roca, e que conta com mais de 800 trabalhadores em Portugal nas três unidades industriais (duas de cerâmica e uma de compósitos) localizadas na Anadia. Em entrevista à Revista Líder, Manuel Oliveira fala sobre os fatores críticos ao sucesso da empresa e dos desafios que o setor da indústria enfrenta, bem como sobre o futuro do mundo do trabalho, em que as pessoas são e vão continuar a estar no centro das organizações.

Por: Rita Saldanha

O que distingue a Sanitana e qual o propósito da marca desde o seu início?

Fomos a primeira empresa portuguesa dedicada exclusivamente ao fabrico de louça sanitária, e do mesmo modo, inovadores na produção de banheiras e bases de chuveiro em acrílico, produzindo as primeiras peças em 1988. Acreditamos que a Sanitana se diferencia exatamente pelo que a nossa assinatura de marca procura traduzir – Improving Simplicity (Aperfeiçoando a simplicidade). Procuramos diariamente alcançar a máxima simplicidade e eficiência em tudo o que fazemos: nos processos, nos produtos, na qualidade, no serviço – num processo de melhoria contínua e constante.

Atrair o talento é o grande desafio das empresas.

Na sua opinião, como devem as organizações construir a sua marca para atração de talento e quais as práticas da Sanitana nesta temática? 

Temos nos nossos quadros uma elevada percentagem de colaboradores com mais de 15 anos de serviço, com um conhecimento enorme das especificidades do nosso tipo de negócio. O crescimento só tem sido possível pela permanência desta mão-de-obra especializada, e a capacidade que têm de partilhar este conhecimento com todos aqueles que se juntam aos nossos quadros. Esta valorização do capital humano parece ser reconhecida, e temos um bom barómetro: o número de candidaturas espontâneas que nos chegam semanalmente e a notoriedade da empresa quando abrimos processos de recrutamento. Depois, e apesar de sermos uma empresa com mais de 800 trabalhadores, temos nas fábricas três níveis hierárquicos, e nas áreas de suporte um ou dois.

O que nos permite ser uma empresa ágil, onde o processo de decisão está descentralizado. Somos uma empresa de relações informais, cultura de porta aberta, tolerância ao erro, poucos níveis hierárquicos, flexibilidade de processo. Todavia, enfrentamos, como a Indústria em geral, uma crise de atração e retenção de talento. Para as novas gerações, a Indústria passou a ser pouco apelativa.

Hoje, a mera promoção hierárquica já não tem o impacto positivo de há uns anos. A gestão de carreiras é um ponto fulcral para empresas e pessoas. Que ferramentas existem para o fazer?  

Sempre tive uma opinião sobre “gestão de carreiras” um pouco diferente das que concetualmente me foram ensinando. E parece que o tempo vai confirmando que não estava enganado. Agora, mais do que nunca, quem gere a sua carreira são as próprias pessoas. A empresa pode desenhar planos de carreira internos, metas, objetivos, planos de crescimento, que se não estiverem alinhados com as expectativas dos colaboradores, de nada adianta. As ferramentas de coaching, mentoring e facilitação, são as mais poderosas, porque são focadas e centradas na pessoa de forma holística. O grande desafio das empresas é criar um terreno fértil onde as pessoas cresçam e se desenvolvam.

Numa fase pós-Pandemia, as academias de formação dentro e fora das empresas são uma tendência a crescer? Quais as adaptações aos modelos de ensino?

Antes da Pandemia já havia academias de formação internas, de consórcios, ou fora das empresas. Creio que a tendência vai ser de crescimento: o conhecimento e especialização dessas academias no negócio, as economias de escala, a adequação ao público-alvo, a possibilidade de ter formadores internos, são fatores determinantes. A adaptação a novos modelos já está a ocorrer: o virtual chegou (live, assíncrona ou e-learning) a que se juntará a uma grande velocidade a “realidade aumentada”. Acredito, no entanto, que pós-Pandemia, no regresso à dita normalidade, voltaremos a querer estar juntos em sala. A formação cada vez mais terá de ser “aprender a aprender”.

O mundo do trabalho está em transformação, com novos modelos e exigências por parte dos colaboradores, como maior flexibilidade e benefícios. O salário é hoje uma parte da compensação. O que esperam as pessoas das organizações como recompensa pelo seu trabalho?

É difícil de responder a essa pergunta, felizmente temos vários tipos de pessoas nas organizações e vivemos um momento histórico. Devido às reformas mais tardias e à velocidade a que o mundo gira, consegue-se identificar nas empresas três ou quatro gerações diametralmente opostas nas motivações, aspirações, anseios e preocupações. É neste xadrez que a empresa tem de se mover e flexibilizar o seu portfolio de compensações. Enquanto os Baby-Boomers (até 1964) estão focados na remuneração anual bruta, foco em trabalho e na segurança, a geração Z (depois de 1995) prefere mais flexibilidade no trabalho, organizar o seu próprio tempo, trabalhar as horas justas, eventualmente semana de quatro dias, mesmo com menos remuneração, e para além do salário, a compensação em viagens, gadgets, propinas de estudos pós-graduados, acréscimo de férias.

Qual o valor dos fringe benefits e até onde pode ir a criatividade das empresas na sua atribuição?

O valor dos fringe benefits depende do que motiva o colaborador e o seu contexto, as suas necessidades pessoais. O elevado peso da carga fiscal sobre os salários em Portugal, penalizando os colaboradores com taxas de impostos elevadas, deve obrigar a empresa a ser criativa nesta matéria, podendo assim oferecer um portfolio, nuns casos universais, noutros de escolha livre: complemento de subsídio de doença, seguro de saúde, seguro de acidentes pessoais e de vida, plano de pensões, dias de férias extras, educação dos colaboradores ou filhos, creche, subsídios de férias, empréstimos/adiantamentos, viatura, subsídio de refeição, tickets oferta, etc.

Os resultados continuam a ser os grandes balizadores do desempenho? Como premiar os melhores, mais talentosos e mais dedicados?

Os resultados, porque a empresa vive deles, devem ser considerados para premiar. Mas isso é redutor, até perigoso, pois foca-se apenas no curto prazo. Balizar apenas nos resultados é centrar toda a nossa atenção no “quanto”.

E isso é facilmente mensurável. Mas chegará? Os que obtêm os melhores resultados são os melhores e mais talentosos? Nem sempre. E se forem, podem melhorar? Sim. Para sermos justos a premiar os melhores, e a identificar os mais talentosos e dedicados, devemos ter um sistema de avaliação de competências. A avaliação de competências e potencial coloca o foco no futuro, o que esperamos para o colaborador e o caminho que lhe podemos propor. Tem como objetivo a melhoria contínua e o desenvolvimento profissional do colaborador, baseado em parâmetros previamente definidos e homogéneos para toda a organização sobre “como” desenvolver o trabalho para a obtenção de resultados. Como se atingem os resultados, numa fase em que todas as empresas têm os seus códigos de ética, de sustentabilidade, responsabilidade social, assume especial importância. Dizia o filósofo Séneca: “Quando se navega sem Destino, nenhum Vento é favorável”.

A revolução digital, a inteligência artificial e a automação estão a transformar o mercado do trabalho tal como o conhecemos. Qual a sua visão para o futuro do trabalho? 

Acredito que as grandes alterações no mundo do trabalho serão provocadas pela chegada ao mercado dos Nativos Digitais. Mais do que a revolução digital. Soma-se a isso o que se passou ao longo dos últimos dois anos, o já conhecido “Mundo VUCA”, (Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity). Estarão as empresas preparadas para receber esta geração, neste clima de incerteza? Acredito que sim. O futuro do trabalho será em empresas com estruturas pouco hierarquizadas, comunicação próxima e informal, teletrabalho e horários de trabalho flexíveis, desafios inovadores, oportunidades de desenvolvimento e liderança de apoio e personalizada. O sucesso continuará na gestão das pessoas. Isso será diferenciador. Como sempre foi.

Esta entrevista foi publicada na edição nr16 da revista Líder.

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