Há regressos que exigem mais do que coragem: pedem tempo, empatia e escuta. Voltar ao trabalho depois de uma ausência longa — por motivos de saúde, maternidade, esgotamento ou decisão pessoal — é sempre um exercício de readaptação. E, como explica Liliana Dias, Managing Partner da Bound Intelligent Health Capital, convidada do novo episódio de […]
Há regressos que exigem mais do que coragem: pedem tempo, empatia e escuta. Voltar ao trabalho depois de uma ausência longa — por motivos de saúde, maternidade, esgotamento ou decisão pessoal — é sempre um exercício de readaptação. E, como explica Liliana Dias, Managing Partner da Bound Intelligent Health Capital, convidada do novo episódio de Conversas que Cuidam, podcast da Fidelidade, «o regresso ao trabalho é, muitas vezes, um recomeço, uma reconstrução de identidade profissional».
Além disso, realça «que durante muito tempo, associávamos a ausência apenas à doença física ou mental. Hoje, sabemos que os motivos podem ser muitos — desde o apoio à família até uma pausa voluntária. A questão é como acolhemos quem regressa». Com mais de duas décadas de experiência em Psicologia da Saúde Ocupacional e Recursos Humanos, a especialista defende que a forma como uma organização reintegra um colaborador «é um espelho da sua maturidade emocional e da qualidade das suas lideranças».
Conduzido por Rita Figueiredo, psicóloga e gestora de pessoas, e Soraia Jamal, psicóloga e psicoterapeuta, estas ‘Conversas que Cuidam’ vão combinar perspetivas individuais e organizacionais para promover resiliência, inclusão e qualidade de vida.
Ouça aqui o episódio completo:
O peso invisível do regresso
Liliana explica que quem regressa carrega sempre uma certa ansiedade: «Há receio de não estar à altura, de não caber mais no mesmo lugar, de não conseguir fazer o que fazia antes. É um processo natural.»
Mesmo nas ausências vividas com alegria, como uma licença de maternidade ou um sabático, há conflito. «Por vezes a pessoa quer regressar, mas ainda não se sente emocionalmente preparada. É preciso reconhecer isso, dar-lhe espaço e não exigir pressa. A pessoa que regressa não é a mesma que saiu, e o contexto também já mudou. As equipas evoluem, os processos mudam, o ritmo é outro. Por isso, reintegrar alguém não é apenas abrir-lhe a porta — é preparar o espaço para o acolher, conclui»
O papel decisivo das chefias e das equipas
Nessa dinâmica, a psicóloga reforçou a ideia de que o sucesso de uma reintegração depende tanto do gestor como do grupo. «A equipa tem um duplo papel», explica. «Há uma integração na tarefa, que é sobretudo responsabilidade do manager, e há uma integração relacional, que é responsabilidade de todos.»
Assim, o líder deve redesenhar a função — o chamado job design — e ajustar as responsabilidades para que o regresso seja gradual e sustentável. «É preciso perceber o que mudou, o que já está a ser feito por outros, e o que faz sentido manter. Isso exige diálogo, planeamento e alguma humildade.» Mas a reintegração não se esgota nas tarefas. «Tem de se preparar também o lado humano: alinhar a equipa, evitar ressentimentos e desconstruir curiosidades que invadem a privacidade», alerta.
Essa proximidade, diz, tem de ser cautelosa e humana. «As perguntas sobre a ausência — o que aconteceu, porquê, como correu — podem ser intrusivas. O importante não é saber o motivo da ausência, é perceber o que a pessoa precisa agora. Que tipo de suporte, de flexibilidade, de formação. É isso que faz a diferença.»
Com essa fórmula, as equipas devem manter o foco no presente: nas funções, nas competências, no que pode ser ajustado. «Não é a curiosidade que ajuda, é a disponibilidade para apoiar. Às vezes, o melhor cuidado é dar espaço.»
Redesenhar para cuidar
Reintegrar um colaborador é, para Liliana, um ato de gestão e de humanidade. «Há uma tendência para tratar o regresso como uma questão emocional, mas falta muitas vezes o apoio prático — ajustar horários, rever processos, redistribuir tarefas. O redesenho do trabalho é tão importante quanto o acolhimento emocional», afirma.
Essa redefinição não é um fardo adicional, é parte essencial da liderança moderna. «Muitos gestores acham que é mais trabalho, mas na verdade é o seu trabalho. O ritmo e a pressão atuais exigem que repensemos continuamente o que fazemos e como fazemos».
Liliana partilha um exemplo real: um colaborador em burnout, que regressou após um pico de stress. «O líder teve o cuidado de não o expor de imediato às mesmas situações que o haviam levado à exaustão. Falou com ele, ajustou o ritmo, manteve a confiança. Isso é liderança: proteger sem despromover.»
Preparar o regresso antes do regresso
Outra ideia central é que o processo deve começar antes do dia do retorno. «O erro mais comum é o regresso ser inesperado — a pessoa volta e ninguém estava preparado. Às vezes nem há espaço físico pronto, nem equipamentos. Isso é destrutivo.» Segundo Liliana, o ideal é manter um elo de ligação durante a ausência, um contacto leve mas humano. «Pode ser um colega, não tem de ser o manager.
O importante é que a pessoa se sinta ligada, acompanhada, sem que isso seja intrusivo. As equipas que o fazem têm regressos muito mais tranquilos.»
No final, Liliana deixa uma mensagem de esperança — e de ação. «Quem regressa deve encarar esse momento como uma oportunidade de mudança e crescimento.
Estar fora dá-nos uma perspetiva única. Quando voltamos, podemos fazer pequenas mudanças que transformam a forma como trabalhamos e vivemos.» E conclui: «Qualquer ausência traz algo de novo — desde que haja coragem para ter as conversas difíceis. É nelas que está o verdadeiro progresso.»
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