“Os tempos de um “emprego para a vida” acabaram. E não voltarão mais.” – Mariana Canto e Castro em entrevista

A transformação digital e as mudanças no mundo laboral vieram alterar, de forma inequívoca e permanente, a gestão de pessoas, os processos de recrutamento e os modelos de trabalho, em que a flexibilidade e adaptação entram na ordem do dia.

Mariana Canto e Castro, Diretora de Recursos Humanos da Randstad Portugal, traça o cenário dos próximos desafios e desenvolvimentos no mundo do trabalho e das empresas, em que a liderança é colocada em evidência sob a lente da confiança e da improvisação. Conforme refere, tal como a evolução da ciência, ao longo dos séculos, também o padrão de “tentar, testar e falhar” tem de ser aceite como uma forma normal e saudável de trabalhar. Para um futuro promissor, e após as lições aprendidas, resta replicar na gestão das empresas e pessoas, aquilo que já se pratica em ensaios laboratoriais.

Em entrevista para a Líder, a Diretora da única empresa de serviços de RH em Portugal com a certificação de Top Employer 2021, partilha as suas perspetivas e opiniões deste novo momento, onde nada será como dantes mas em que as pessoas serão, cada vez mais, o valor autêntico das organizações.

Quando lentamente já é possível assumir-se um cenário pós-pandemia, mas ainda com uma exigente capacidade de adaptação a uma nova realidade, quais são agora os principais desafios para os líderes e gestores de equipa de uma organização?

Aos líderes exige-se uma gestão eficaz de pessoas, que permita responder de forma rápida aos atuais desafios dos novos modelos de trabalho, em que a palavra de ordem é flexibilidade, seja qual for o modelo de trabalho adotado (presencial, híbrido, remoto), garantindo, acima de tudo, a segurança dos trabalhadores.

Por outro lado, o bem-estar físico, emocional e social dos colaboradores são três pilares essenciais sobre os quais têm de assentar toda a estratégia de uma gestão de pessoas, que, querendo-se eficaz e eficiente, tem acima de tudo de ser muito humanizada.

De forma a melhor abraçar os novos modelos de trabalho (presencial, remoto ou híbrido) numa organização, quais as características fundamentais para uma liderança bem-sucedida?

Quem desempenha funções de liderança deve reforçar os níveis de confiança, estando o colaborador no mesmo espaço físico ou à distância. Responsabilizar pelos resultados menos bons e, ainda mais relevante, destacar pelos sucessos e conquistas obtidos.

A improvisação e a adaptação serão também parte das características de uma boa liderança e isso será crucial tanto para quem lidera, como para quem (mais uma vez) operacionaliza.

E atenção que quando falamos de liderança devemos pensar não só nas lideranças formais e de estrutura organizacional, mas também nos líderes de comportamento, de tendências, de opinião; verdadeiros “influencers” cujo poder de moldagem é hoje em dia enorme.

E quais as que, de certa maneira, poder-se-ão tornar obsoletas ou desajustadas face aos novos tempos?

O líder típico que gosta de controlar, estar a observar o que os seus colaboradores estão a fazer, que não tem confiança na sua equipa ou não delega responsabilidades, tem os dias contados. O micromanagement, o “control freak” não irão subsistir. Essa é uma liderança que não irá criar valor para a empresa, mas antes afetar a performance dos colaboradores e, por consequência, o rendimento da empresa. E sendo essencial o elevado conhecimento técnico de matérias, nenhum expert será um bom líder se se agarra apenas a essa “expertise” não desenvolvendo as suas “soft skills” enquanto ser humano.

Com uma nova versão de trabalho, cada vez mais remota, até que ponto as chefias estão dispostas a confiar e delegar nas suas equipas, sob a pena de uma maior sobrecarga de horas de trabalho?

Antoine de Saint Exupéry escreveu no “O Principezinho” que somos eternamente responsáveis por aqueles que cativamos. Passando esta frase para os conceitos de gestão e de liderança, diria que somos eternamente responsáveis por aqueles que lideramos.

E se a liderança, para ser bem feita e bem conseguida, e alcançar os resultados que se pretendem, já é uma função exigente, então quando feita à distância, é um exercício ainda mais difícil e complexo para quem o executa. Liderar implica antes de mais responsabilizarmo-nos por uma equipa e pelos resultados do seu trabalho: “accountability”, uma palavra cujo verdadeiro sentido e significado resulta em difícil tradução para português.

Não podemos esquecer que trabalhando presencialmente vemo-nos constantemente uns aos outros e muitas vezes uma expressão facial, um olhar, a forma como nos mexemos é suficiente para percecionar sentimentos, emoções, estados de espírito. À distância tudo é mais complexo: a comunicação escrita intensifica-se e ao lermos um email não estamos a ouvir o tom de voz de quem o escreveu.

Confiança, tranquilidade e segurança são um primeiro pilar essencial para a construção deste ambiente, desta cultura. Como o conseguimos? Liderando pelo exemplo, conversando em equipa e em 1:1, conversas que se complementem mutuamente, dando e procurando feedback, ajustando o que for necessário e não permitindo que se instale uma cultura de “finger pointing”.

A transformação digital foi transversal a todas as empresas e sectores, com um peso inequívoco da tecnologia no rumo dos negócios. Qual é agora, e no futuro, o perfil de um candidato “ideal” e quais as competências que as empresas mais procuram?

Encontramos um conjunto de características que farão sempre a diferença, além de atraírem as organizações. Falamos de profissionais dotados de flexibilidade, criatividade, espírito de equipa, capacidade de gerir a ambiguidade, com visão, espírito inovador, inspiradores, empáticos, motivacionais, focados nas pessoas que formam as suas equipas, em quem confiam e a quem geram níveis elevados de confiança, curiosos, dotados de capacidade de aprender sempre mais e fazer sempre melhor, com uma mentalidade aberta e desafiante, otimistas e objetivos.

Como projetaria o mundo do trabalho ideal?

“Reskilling & retraining” são as novas palavras de ordem. A nossa educação e a nossa aprendizagem não terminam quando acabamos a nossa formação académica ou profissional. Muito antes pelo contrário: é exatamente aí que começam.

As empresas vão ter cada vez mais colaboradores independentes, “freelancers” que trabalham em projetos de curta, média ou longa duração, especialistas em áreas tão concretas que entram apenas em determinadas etapas da fase da vida corporativa; ou trabalhadores que se encontram a participar remotamente, ou por opção, ou por estarem noutras localizações geográficas; equipas de projeto em áreas próprias que intervêm quando solicitadas, interagindo apenas através de plataformas digitais.

Flexibilidade e adaptabilidade, novamente, são as palavras de ordem. O desafio? Encontrar meios para que esta mobilidade laboral permita, em simultâneo, que os benefícios e direitos dos trabalhadores tenham portabilidade e os acompanhem ao longo do seu percurso laboral.

Os tempos de um “emprego para a vida” acabaram. E não voltarão mais. Uma carreira de décadas numa mesma empresa e a pseudo estabilidade económica daí decorrente acabaram também. A nova economia, o novo mercado e a nova sociedade estão em transformação.

Artigos Relacionados: