Pessoas: O sangue vital da distribuição

A distribuição é uma atividade de mão-de-obra intensiva, caraterizada por utilizar grande número de trabalhadores sem experiência profissional e sem formação específica, exigindo deles cargas horárias pesadas e ritmos de trabalho intensos. Tais caraterísticas, aliadas ao contacto direto com os consumidores e às flutuações destes, fazem com que o recrutamento e a gestão dos recursos humanos utilizados na distribuição seja um processo difícil e complexo. Contudo, talvez a maior dificuldade na gestão deste recurso seja, de facto, a relativa ou mesmo absoluta inexperiência da maioria dos seus efetivos. Na verdade, o sangue vital da Distribuição assenta nas pessoas, sejam estas os empregados, sejam consumidores, na medida em que os primeiros vendem os produtos e os segundos compram-nos.

Para muitos trabalhadores, no entanto, o facto de serem contratados por uma empresa comercial representa o primeiro emprego “a sério”, sendo para ele atraídos pela proximidade do lugar de trabalho face às suas residências ou pelos requisitos mínimos que são exigidos, e quase sempre imbuídos por um espírito transitório que os anima a aguardar um emprego “melhor”. Não surpreende, assim, que a taxa de rotação de pessoal nas empresas de distribuição, entendendo-se por ela a percentagem de empregados que abandonam a empresa ao longo de um determinado período, geralmente um ano, seja bastante elevada (na ordem dos 35% a 45%). Tal significa que, em média, para se conseguir preencher um posto de trabalho numa base anual, pelo menos duas pessoas tenham de ser recrutadas, treinadas e integradas numa empresa de distribuição, ou seja, por cada trabalhador que assume o seu posto a empresa tem de assumir os custos relativos à contratação e formação de dois. De qualquer modo, o processo de gestão dos recursos humanos numa empresa comercial deve consistir na interligação das atividades de recrutamento, seleção, formação, remuneração e supervisão necessária à prossecução das atividades da empresa.

Numa perspectiva operacional, uma eficiente utilização dos recursos humanos na distribuição é cada vez mais importante, por diferentes razões.

Em primeiro lugar, os custos de pessoal são relativamente elevados, estando compreendidos, em termos médios, entre 7% e 14%, embora os hard discount consigam atingir valores menores, na ordem dos 5%. Em segundo lugar, para se obter um elevado volume de vendas por empregado, torna-se indispensável aumentar os custos de recrutamento, formação e supervisão. Em terceiro lugar, pessoal insatisfeito ou impreparado não tem apetência necessária para as vendas e é mais susceptível de cometer erros. Em quarto lugar, a produtividade adquirida com a aplicação de novas tecnologias é muito mais evidente e notória do que a conseguida através do trabalho.

Em quinto lugar, as flutuações imprevisíveis da procura podem tornar excedentário ou escasso um quadro de pessoal teoricamente considerado adequado. E, por fim, em sexto lugar, a atuação dos movimentos sindicais, bem como as convenções coletivas negociadas e aplicáveis ao sector, podem colocar graves constrangimentos aos distribuidores cujos trabalhadores sejam sindicalizados.

Por todas estas razões, os distribuidores têm desenvolvido certas táticas de gestão com o objetivo de maximizar a produtividade do seu pessoal, nomeadamente através de processos de avaliação permanente do potencial de cada empregado, o que pode evitar que os mais competentes sejam aliciados por outras ofertas de emprego.  Assim, seria reduzida a rotação e assegurados melhores desempenhos; através da planificação do quadro de pessoal, uma vez que as necessidades devem estar pré-determinadas de modo a haver sempre o número certo de pessoas e sem custos supérfluos ou deficiências de serviço. Através da estandardização das funções e da formação polivalente, pois desta forma as tarefas do pessoal de diferentes secções ou departamentos, mas com funções similares adquirem uma certa uniformidade. Através da for­mação polivalente, os empregados aprendem e preparam-se para desempenhar, quando necessário, diversas funções. Através da avaliação de desempenho por objetivos, atribuindo-se metas individuais para atingir os objetivos quantitativos globais relacionados com a produtividade ou com as vendas, ou ainda através de remunerações adicionais que constituem uma forma de reconhecer e premiar os bons desempenhos e de motivar os empregados.

Mas a gestão futura da Distribuição acelerada pelas consequências da atual crise pandémica do Coronavírus, irá exigir dos distribuidores mudanças organizacionais profundas, e para tal conceitos como a responsabilização, o foco nas competências essenciais, o incremento da sensibilidade cultural, o trabalho em equipas multifuncionais, o redimensionamento das organizações e a melhoria das condições remuneratórias.

A responsabilização significa autorizar os diversos níveis da cadeia hierárquica e atribuir-lhes o poder de tomar decisões, que antes se encontravam concentradas em gestores de grau elevado. A focagem nas competências essenciais permitirá às empresas concentrarem a sua atividade naquilo que melhor conhecem e sabem fazer e onde verdadeiramente podem fazer valer as suas vantagens competitivas. O incremento da sensibilidade cultural é imprescindível para penetrar em novos mercados e conhecer as caraterísticas dos seus consumidores, de modo a eliminar muitos dos fatores de insucesso decorrentes da subestimação das diferenças culturais. O trabalho em equipas multifuncionais, que partilharão incentivos, riscos, responsabilidades e recompensas, será feito com recurso às mais sofisticadas tecnologias de informação e de gestão – para definir planos, tomar decisões e monitorizar os desempenhos e os resultados. O redimensionamento das organizações obrigará as empresas a encontrar permanentemente o número certo e adequado de trabalhadores, de modo a compatibilizar o pretendido sucesso da empresa com a sua estrutura em matéria de recursos humanos. E, por fim, a melhoria das condições remuneratórias, nomeadamente através de prémios de desempenho ou partilha de resultados, como a Mercadona já o faz há muitos anos e, neste momento e por força da crise pandémica, empresas como o Continente, Lidl, Dia e Aldi também já o fizeram.

Na Distribuição, pouco ou nada se pode fazer para corrigir um mau serviço que tenha sido prestado a um cliente depois de este sair da loja para nunca mais voltar. Por isso, os trabalhadores das empresas comerciais, na medida em que são os únicos a contactar direta e diariamente com os consumidores, têm grandes responsabilidades na qualidade do serviço que se presta e no sucesso ou fracasso obtido nesta atividade.

Num momento como o que vivemos, a Distribuição assume um papel fundamental e não pode falhar. A responsabilidade é ainda maior, assim como o nível de stress e ansiedade a que os trabalhadores estão expostos por estarem mais sujeitos ao contágio.  Valorizemos, pois, o trabalho que desempenham e consideremos que são também eles uns Heróis de quem dependemos e o sangue vital da Distribuição.


Por
José António Rousseau, docente e investigador da UNIDCOM/IADE/IPAM

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