A transformação tornou-se uma constante nas empresas. Para as equipas de TI (tecnologia de informação), a questão já não é se a mudança acontecerá, mas com que frequência terão de lidar com ela. A mudança contínua é agora parte do BAU (Business as Usual) e, para muitos CEOs, a “transformação” perdeu o brilho.
No entanto, muitas equipas enfrentam desafios que vão além da complexidade técnica e dos prazos. A verdadeira dificuldade está na fadiga da transformação, um cansaço profundo causado por mudanças que não geram resultados concretos. Quando as novas iniciativas são apenas repetições das anteriores, as equipas perdem o entusiasmo. O desgaste não vem da mudança, mas da falta de progresso real.
Reconhecer e enfrentar a fadiga da transformação é, portanto, essencial para o sucesso da transformação. Muitas vezes, a transformação é vista como uma jornada longa, adiando o impacto visível, o que gera frustração nas equipas de TI. Uma abordagem mais eficaz seria organizar as equipas em torno de fluxos de valor e adotar entregas incrementais, tornando rapidamente os resultados visíveis e mantendo a energia para o progresso. Esta mudança de perspetiva exige abandonar o modelo tradicional baseado em projetos e adotar uma abordagem orientada ao produto, assente na entrega contínua, com impacto real e tangível no dia a dia das equipas.
Entretanto, quando a transformação se torna repetitiva e sem inovação, acaba por se tornar desmoralizante, especialmente se as mudanças são semelhantes às anteriores, que já falharam. Organizações que alternam entre reorganizações e novas ferramentas, sem resolver problemas fundamentais, acabam por gerar ceticismo e desinteresse. Para evitar isto, é crucial dar prioridade à consistência e não reinventar a roda a cada nova mudança. Manter as equipas coesas, investir no desenvolvimento contínuo e evitar redefinições que não resolvem problemas reais, são atitudes cruciais. A capacitação, portanto, deve focar-se nas pessoas e não apenas nos processos ou na tecnologia.
Outra questão é a inflexibilidade das operações. Embora as estruturas possam ser úteis, muitas vezes são utilizadas como atalhos para a transformação. Gradualmente tornam-se rígidas e priorizam a conformidade com os processos. Isto gera cansaço, pois as equipas trabalham num sistema imposto, sem liberdade para fazer acontecer as suas próprias abordagens.
Assim sendo, o foco deve estar na mentalidade, não na metodologia. Os líderes devem apoiar a experimentação, promover a aprendizagem contínua e criar espaço para que as equipas resolvam os seus próprios problemas, em vez de seguirem manuais que não se ajustam à sua realidade.
Além disso, a linguagem da transformação com termos como “ágil”, “digital” e “inovação”, está gasta. Perdeu impacto. Quando a mudança é rotulada como “transformação”, mas sem ações concretas, a credibilidade perde-se e os colaboradores afastam-se. Em vez disso, a comunicação deve ser clara, consistente e humana. É essencial definir o sucesso de forma prática, explicar o “porquê” da mudança e tornar os resultados visíveis.
Por fim, e volto a reforçar este ponto importante: Muitas vezes, as transformações focam-se em processos e ferramentas, ignorando as pessoas que as irão utilizar. A formação, muitas vezes desconectada da realidade do trabalho, leva os colaboradores a se sentirem despreparados, desvalorizados e substituíveis. Para combater isto, é essencial investir em aprendizagem contínua, adaptada ao dia a dia das equipas. A retenção aumenta quando as pessoas se sentem confiantes e ativamente envolvidas na mudança.
Embora, a fadiga da transformação se acumule com o tempo, pode ser revertida. As organizações bem-sucedidas não aumentam a pressão, mudam a forma de liderar. A vantagem competitiva está nas pessoas que acreditam na mudança, porque a vivem como uma forma melhor o seu trabalho.
