O que conduz investigadores do assédio sexual e defensores dos direitos das mulheres a adotarem condutas de assédio sobre mulheres? O que explica que o líder de uma organização humanitária abuse sexualmente das vítimas que está a ajudar? Como se compreende que uma liderança repleta de pergaminhos éticos seja apanhada em escândalos éticos? Como interpretar […]
O que conduz investigadores do assédio sexual e defensores dos direitos das mulheres a adotarem condutas de assédio sobre mulheres? O que explica que o líder de uma organização humanitária abuse sexualmente das vítimas que está a ajudar? Como se compreende que uma liderança repleta de pergaminhos éticos seja apanhada em escândalos éticos? Como interpretar os casos de abuso sexual na Igreja Católica? Num mundo hipermediatizado, a caça ao escândalo tornou-se um negócio bastante lucrativo. Casos como os descritos são, pois, alvo de grande atenção e clamor público. Mas, desaparecida a espuma mediática, pouco ou nada muda. Permita-se-me, pois, uma dupla reflexão: (#1) porque ocorrem estes escândalos? (#2) como podem ser prevenidos?
#1. Uma possível razão para estas ocorrências é que indivíduos predadores e imorais escolhem espaços de atuação e intervenção nos quais podem fazer jus aos seus intentos malévolos. O lobo procura cordeiros. Mas há uma razão mais complexa, que a investigação em psicologia há muito vem explorando: o licenciamento moral, ou licença para prevaricar. Explica-se do seguinte modo: a adoção de condutas morais conduz a pessoa a sentir-se autorizada a atuar de modo menos moral no futuro. A autorização provém da acumulação de créditos morais resultantes de boas ações antes adotadas. Esses créditos são usados para compensar a imoralidade da conduta posterior. A permissão também pode resultar das credenciais conquistadas como pessoa moralmente correta. Estas credenciais são usadas para escapar a acusações de imoralidade e contestar os detratores. Lembram-se os leitores desta expressão de um ex-presidente de Portugal: “Para ser mais honesto do que eu, tem de nascer duas vezes”? Ou desta, saída da boca do presidente de um país irmão: “Se tem uma coisa de que me orgulho e que não baixo a cabeça para ninguém é que não tem nesse país uma viva alma mais honesta do que eu. Nem dentro da Polícia Federal, do Ministério Público, da Igreja Católica, da igreja evangélica, nem dentro o sindicato. Pode ter igual, mas eu duvido”?
O licenciamento moral pode ser autoatribuído. Mas pode ser também conferido pelos liderados e outros observadores. Esta possibilidade é maior perante lideranças de organizações sociais que conquistaram créditos e credenciais morais por via da nobreza das suas ações. O risco é enorme: o licenciamento moral concedido à “nobre” liderança conduz os liderados a fecharem os olhos a condutas inaceitáveis, a subestimar a gravidade das mesmas, a desculpá-las, ou simplesmente a encolher os ombros. Quando o escândalo cai na praça pública, não é apenas a liderança que fica enlameada – a própria sustentabilidade da organização poder ficar em perigo.
#2. O exposto ajuda a compreender porque “no melhor pano cai a nódoa”. E porque condutas inaceitáveis ocorrem em instituições e personalidades que, pregando a virtude e fazendo o bem, (também) praticam o mal. É necessário, pois, adotar mecanismos preventivos. Primeiro: convém que (todos) nos consciencializemos de que ninguém é imune ao licenciamento moral. Quem se sente imune já contraiu, provavelmente, a sensação de licenciamento. As organizações que, pela natureza virtuosa da sua missão, se sentem invulneráveis são as mais vulneráveis ao perigo. Ademais, lideranças carismáticas que marcam positivamente as organizações podem ficar rodeadas de pessoas que perdem capacidade de escrutínio. O carisma, tantas vezes desejado, pode ser uma maldição para a organização e quem a lidera. Segundo: é necessário educar as pessoas – líderes e liderados – para os perigos do licenciamento moral. Quando a obra construída e o bem gerado adquirem notoriedade, é mais provável que sentimentos de grandiosidade e deslumbramento surjam e que o sentimento de licença para prevaricar ganhe raízes. Convém, pois, estar atento – sobretudo quando a liderança e a organização estão na “mó-de-cima”. Terceiro: é necessário que as lideranças e as organizações criem culturas de segurança psicológica no seio das quais as pessoas sintam que podem expressar voz e contestar lideranças incontestadas. O silêncio nem sempre é de ouro. Pode ser tóxico e destrutivo.
