Porque não lideramos mais positivamente?


A defesa da “liderança positiva” é hoje suportada por um corpo concetual e empírico robusto. Por “positiva” entenda-se uma forma de atuação tridimensional: (1) é eficaz, isto é, obtém resultados; (2) enfatiza a melhoria baseada nas forças; (3) é virtuosa, ou seja, equilibrada, evitadora de extremos destrutivos. Num livro de que somos coautores (Positive Organizational Behavior; Routledge, 2020), fazemos uma resenha dos desenvolvimentos científicos nessa área, apresentando inúmeras ilustrações práticas.

Uma pergunta impõe-se: se liderar positivamente é tão positivo, por que razão são tantas as organizações “normais”? Porque é que tantos empregados preferem poupar esforços? Porque não há mais organizações cujas culturas encaram o talento como expansível e conduzem as pessoas a desenvolver o gosto pela autossuperação? Que obstáculos se erguem à implementação de mais liderança positiva? Para responder à questão, indagamos um conjunto de gestores e fizemos, nós próprios, um exercício de reflexão assente nas nossas experiências de formação e coaching de executivos. Daí resultaram sete possibilidades explicativas.

  1. O trabalho intenso como obstáculo. Os líderes são confrontados com enormes pressões e exigências intensas que lhes consomem tempo e energia. Ficam mais focados no “seu” trabalho do que no desenvolvimento de cada membro da equipa e da equipa como um todo.
  2. Impaciência. Os diagnósticos de liderança que temos levado a cabo sugerem que o equilíbrio trabalho-família representa um dos calcanhares de Aquiles de muitos líderes. Daí resulta stresse, escassez de tempo e impaciência para escutar os liderados. Estes líderes não dispõem de tempo para desenvolverem e potenciarem as forças e os talentos presentes na equipa. Como consequência, os liderados experimentam a sensação de que os líderes “não se importam com eles” e não os valorizam.
  3. Um círculo vicioso. Da intensidade e da impaciência resulta um efeito perverso que as alimenta: sem tempo e sem paciência, os líderes não desenvolvem a autonomia e as competências dos liderados. Como consequência, os líderes ficam menos propensos a delegar – o que intensifica o trabalho e aumenta a impaciência.
  4. Receio de perda de autoridade. Liderar positivamente é, por vezes, encarado como uma forma de fraqueza, uma demonstração de moleza, ou mesmo uma postura ingénua. Esta interpretação é equívoca: liderar positivamente não significa ser “porreiro” ou simplesmente mole. Os líderes que adotam uma abordagem positiva desafiam e apoiam, são duros e compassivos – praticam o “amor duro”, um tema que desenvolvemos em “Paradoxos da Liderança” (Sílabo, 2020).
  5. Desconforto com a transmissão de feedback negativo. Alguns líderes experimentam desconforto em transmitir feedback negativo – e isso pode até ocorrer porque fazem uma interpretação enviesada do modelo de “liderança positiva”. Paradoxalmente, a incapacidade de transmitir feedback negativo pode impedir a liderança positiva; representa paternalismo; é irrealista. Liderar positivamente implica lidar com o negativo para estimular o positivo.
  6. Síndroma “Onde está Wally?”. Perante erros e fracassos, é frequentemente ativada a lógica “onde está Wally”, por referência ao personagem criado pelo ilustrador britânico Martin Handford. Wally adora ler e viajar. Como viajante, transporta consigo inúmeros apetrechos – que acaba por perder no caminho. Encontrar esses objetos e o viajante é a “missão” dos leitores. A síndroma representa a propensão para, em caso de erro ou fracasso, procurar o culpado – mesmo quando não há culpas a assacar a alguém. Daí resulta o receio de arriscar e a necessidade de esconder o erro ou a falha. A inovação é prejudicada. A tendência para “sacudir a água do capote” e erigir mecanismos defensivos é grande. A aprendizagem e o crescimento da equipa também sofrem danos.
  7. Más teorias. Todos desenvolvemos as nossas teorias, algumas mais explícitas outras mais implícitas, acerca do que é a boa liderança. Essas teorias afetam o modo como interpretamos as condutas dos líderes e como nós próprios lideramos. Uma dessas teorias é que um bom líder não deve ser empático, não pode ser “boa pessoa” – tem que ser gabarolas e atuar como macho Alfa. A evidência sugere que este tipo de líderes pode ser bem-sucedido, pelo menos no curto prazo e no que concerne aos benefícios do próprio líder. Mas a boa liderança requer sustentabilidade. E, se queremos avaliar o bom desempenho de um líder, não podemos bastar-nos com os benefícios por si obtidos – temos que inserir na equação os benefícios para a organização, os liderados e outros stakeholders como os clientes e a comunidade.

A abordagem da “liderança positiva” não é a varinha de condão. Mas é uma “teoria” de liderança que pode contribuir para criar organizações mais sustentáveis, saudáveis e promotoras do bem-comum.

[Este artigo expressa exclusivamente as perspetivas dos seus autores.]

Por Miguel Pina e Cunha (NOVA SBE); Arménio Rego (LEAD.Lab, Católica Porto Business School); Artur Andrade (GS1 Portugal); Carina Lopes (Oney Bank); Carla Guinapo (Oney Bank); Elisabete Neto (Oney Bank); Filipe Santos (Oney Bank); Luís Galveia (Norauto); Paul Gomes (Auchan); Raquel Abrantes (GS1 Portugal); Ricardo Couto (GPA Advogados); Teresa Martins de Sousa (Ceetrus).

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