“Precisamos de liderança, coragem e muito mais humanismo”, diz CEO da Alliance Healthcare

Com cerca de 430 colaboradores, a Alliance Healthcare Portugal faz a distribuição farmacêutica para mais de 2000 farmácias em todo o País. “Paixão, crer e propósito, em conjunto com alguma disciplina, são obrigatórios para chegar onde queremos”, é este o lema de Tiago Galvão Pereira, CEO da empresa que teve de enfrentar, nos últimos tempos, alguns dos momentos mais inesperados da sua carreira profissional.

Como resultado da pandemia, nas duas primeiras semanas de março registou-se um aumento de 70% na procura, enquanto neste momento se assiste à situação inversa.  Isto obrigou a um reajuste de toda a operação logística. Sabendo que o acesso da população aos medicamentos é absolutamente vital, a empresa traçou um cenário limite em que com apenas 10% da sua capacidade consegue assegurar a continuidade de abastecimento do mercado.

Em entrevista à Líder, Tiago Galvão Pereira refere ter aprendido com a mulher a ajudar quem mais precisa, aliás, a responsabilidade social, juntamente com a família e o desporto, são os três pilares fundamentais da sua vida.

Que desafios se têm colocado à liderança da Alliance Healthcare?
Nesta fase, aquele que menos esperávamos: a segurança e a saúde das nossas pessoas. Contudo, se não olhar especificamente para o atual panorama pandémico, elejo como maiores desafios da empresa a transformação digital que estamos já a viver/executar e o desenvolvimento/ motivação/recrutamento do nosso principal ativo: as pessoas.

Dos desafios identificados, qual o que tem sido de mais difícil gestão?
A transformação digital. Acima de tudo porque essa transformação implica uma completa reorganização dos nossos processos internos, pensada e executada por dezenas de pessoas que terão a responsabilidade de fomentar e fazer crescer uma cultura, que acreditamos já ser forte, de gestão da mudança e melhoria contínua. Com este passo, queremos desafiar o atual modelo de negócio, colocando noutro patamar a nossa relação com os nossos clientes ajudando-os a elevar a sua relevância na experiência e qualidade de vida dos seus clientes. Existem enormes oportunidades para melhorar e otimizar a relação entre as farmácias e a indústria farmacêutica que a serem concretizadas irão impactar positivamente o consumidor final. A nossa missão passa por demonstrar que somos uma peça essencial para o caminho de sucesso dos nossos clientes e é também por isso que queremos liderar a agenda de inovação do setor farmacêutico.

Como olha, enquanto líder, para este cenário de pandemia que estamos a enfrentar em Portugal?
Com apreensão. Apesar de não ter dúvidas de que vamos recuperar e encontrar soluções para nos reerguermos, a verdade é que já estamos a viver uma das maiores crises económicas e sociais da nossa história. Olhando particularmente para Portugal, os números do FMI indicam uma queda do nosso PIB de 8%, o que não surpreende se pensarmos na nossa atual dependência da atividade turística. Penso que a única forma de enfrentarmos esta fase será através da implementação de uma estratégia de visão nacional, promovendo a união dos vários setores de atividade, incluindo a banca, na procura de soluções conjuntas mais orientadas para a sustentabilidade e menos para a rentabilidade de curto prazo. Precisamos de liderança, coragem e muito mais humanismo.

Do ponto de vista da logística farmacêutica, quais os países que melhor têm enfrentado este desafio?
As informações que tenho, essencialmente do mercado europeu, demonstram que de forma geral tem sido possível enfrentar esta crise mantendo o nível de abastecimento regular às farmácias e, consequentemente, à população em geral. Com enorme orgulho, a distribuição farmacêutica em Portugal continua a ser um exemplo a nível europeu, muitas vezes considerada best in class. A meu ver, mais preocupante do que o tema da logística é o da produção. Esta crise tem demonstrado que a excessiva dependência que temos da China e da Índia coloca-nos numa posição fragilizada, particularmente em momentos de rutura de abastecimento. Não existem alternativas. Como consequência vivemos momentos como os de hoje em que o acesso a máscaras de proteção não é regular e o preço é 30 a 40 vezes mais alto.

A corrida às farmácias, numa primeira fase da pandemia, que tipo de implicações teve na vossa atividade?
Um rápido reajuste de toda a nossa operação logística. Nas duas primeiras semanas de março a procura cresceu cerca de 70%, o que é avassalador numa operação que está altamente otimizada e organizada em modelos de logística e distribuição pensados para volumes previsíveis. Só na plataforma de Lisboa/Alverca são distribuídas mais de 220 mil unidades/dia e ao crescermos 70% de um dia para o outro, a operação não aguenta. Tivemos de nos adaptar e reorganizar toda a cadeia. Neste momento, vivemos o processo contrário com uma evidente quebra de mercado e diminuição dos volumes distribuídos.

Como contornam as ruturas de alguns medicamentos?
Alguma vez imaginaram que este cenário pudesse acontecer? Um cenário como este confesso que não tínhamos previsto. As ruturas estão essencialmente associadas a um aumento desmedido da procura e à especulação de preços. Para combater estes problemas trabalhamos 24/7 em análises e reforço de stocks e estabelecemos pontes estruturais com os nossos fornecedores nacionais e internacionais. Gerimos diariamente mais de 20 000 referências com características completamente diferentes, desde medicamentos life saving até suplementos alimentares. Grande parte do investimento que estamos a fazer em desenvolvimento tecnológico recai nas áreas de análise preditiva, algoritmia e inteligência artificial, não só para evitar ruturas, mas também para otimização de recursos, apoio à tomada de decisão e, claro, apoio aos clientes com análises e previsões de consumo. Estamos a construir um novo caminho de grande proximidade com os nossos parceiros, apostando em vetores decisivos como a comunicação e a gestão de informação. Gosto sempre de referir que existem dois fatores críticos para o sucesso sustentável: Confiança e Transparência.

Na vossa empresa o trabalho não parou. Que medidas tomaram para salvaguardar a saúde dos vossos colaboradores?
 Implementámos dois planos major: a) Plano de Contingência – muito focado nas pessoas (teletrabalho, turnos isolados, material de proteção, segmentação de áreas de atividade, equipa de RH no apoio direto a casos suspeitos e casos positivos, trabalho articulado com a DGS , etc.) b) Plano de Continuidade de Negócio – plano focado na continuidade da nossa atividade de distribuição de medicamentos. O acesso da população aos seus medicamentos é absolutamente crítico e vital. Traçámos um cenário limite em que com apenas 10% da nossa capacidade conseguimos assegurar a continuidade de abastecimento do mercado.

Que impacto no negócio?
Ligeira adaptação no nível de serviço com ajustamento de algumas rotas e aumento dos custos fixos.

Esta crise já vos ensinou muita coisa. O quê?
Sim. Nunca estamos preparados. O que é muito importante hoje torna-se quase ridículo amanhã. A lição é relativizar o que causa stress tóxico e trabalhar com equipas excecionais que em qualquer cenário se adaptam porque são competentes, sérias e humanas.

Logística de medicamentos, como será no futuro?
Mais importante e relevante do que nunca num enquadramento de acelerada transformação digital. A rapidez, conveniência, informação fidedigna e transparente serão as palavras de ordem. O desafio será cumprir com esta “nova” exigência numa área onde a qualidade, certificação, regulação e eficiência operacional não podem, nem devem, ser descuradas. Aliás, torna-se cada vez mais importante gerar confiança nas pessoas utilizando mecanismos que as protejam.

Entrevista Catarina G. Barosa

[A conversa completa pode ser lida aqui, na nossa revista digital]

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